تحویل دستاورد فاز سوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت

تحویل دستاورد فاز سوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت

دستاورد فاز سوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت مرداد ماه ۱۴۰۰ به کارفرما تحویل گردید.

این پروژه، بهمن ماه ۱۳۹۹ توسط گروه تحول دیجیتال (دیتیجی) آغاز گردید و فاز اول آن در اردیبهشت ماه و فاز دوم آن در خرداد ماه به پایان رسیده است.

تحویل دستاورد فاز دوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت

تحویل دستاورد فاز دوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت

دستاورد فاز دوم پروژه «تدوین نقشه راه تحول دیجیتال و طراحی الگوی حرکت به سمت سازمان دیجیتال» شرکت ارتباطات زیرساخت خرداد ماه ۱۴۰۰ به کارفرما تحویل گردید.

این پروژه، بهمن ماه ۱۳۹۹ توسط گروه تحول دیجیتال (دیتیجی) آغاز گردید و فاز اول آن در اردیبهشت ماه به پایان رسیده است.

انتشار اپیزود نه پادکست مدرسه تحول دیجیتال با موضوع «قطب‌نمای بانکداری دیجیتال»

انتشار اپیزود نه پادکست مدرسه تحول دیجیتال با موضوع «قطب‌نمای بانکداری دیجیتال»

اپیزود نهم از پادکست مدرسه تحول دیجیتال منتشر شد.

پادکست مدرسه تحول دیجیتال در هر اپیزود خود به موضوعی پیرامون تحول سازمان‌ها در عصر دیجیتال به روایت دکتر مهدی شامی زنجانی می‌پردازد.

برای دسترسی به اپیزود نه، اینجا کلیک کنید.

استارت پروژه سینا

آغاز رسمی پروژه «به‌روزرسانی طرح جامع فناوری اطلاعات بانک سینا با رویکرد تحول دیجیتال»

پروژه «به‌روزرسانی طرح جامع فناوری اطلاعات بانک سینا با رویکرد تحول دیجیتال» اول اردیبهشت ماه ۹۹ آغاز گردید. جلسه هماهنگی این پروژه با حضور معاون محترم فناوری اطلاعات و برخی دیگر از مدیران و کارشناسان ارشد بانک و همچنین تیم پروژه از دانشگاه تهران در ابتدای اسفند ماه ۹۸ برگزار شد.

1

سیر تحول رویکردهای منابع انسانی در سازمان‌ها: تجربه دیجیتال‌کارکنان،جدیدترین روند مدیریت منابع انسانی

امروزه یکی از داغ‌ترین مباحث در محافل علمی و حرفه‌ای، تحول دیجیتال[۱] است. ردپای تحول دیجیتال را می‌توان در  زمینه‌های مختلفی چون مدل کسب‌و‌کار، فرهنگ، نحوه خدمات‌رسانی به مشتریان و مواردی از این دست یافت. در این بین مسائل مربوط به منابع‌انسانی نیز مستثنی نبوده‌ و  دگرگون شده‌اند. «تجربه دیجیتال کارکنان» که یکی از نتایج ورود تحول دیجیتال به سازمان‌ها است، انقلابی را در دنیای کسب‌وکار ایجاد کرده است. انقلابی که اولویت‌های سازمان‌ها را از توجه صرف به نیازهای مدیران به تمرکز بر کلیه افراد سازمان و ‌تجربه[۲] آن‌ها در محیط‌کار تغییر داده است.

دپارتمان محیط‌کار دیجیتال دیتیجی با بررسی منابع مختلف، سیر تحول رویکردهای منابع‌انسانی در سازمان‌ها را شناسایی کرده ‌است که به طور مختصر به بیان آن‌ها می‌پردازیم.

در سال‌های گذشته با ظهور رویکردی که برخی افراد به آن کسب‌وکار مدرن می‌گفتند، تمرکز بر سودمندی و فایده[۳]، از مؤلفه‌های اصلی کار بود. در این دوره رابطه‌ی بین کارمند و کارفرما شفاف بود. کارفرما پستی خالی در سازمان خود داشت و کارکنان به شغلی برای برآورده‌کردن نیازهای خود احتیاج داشتند وبا توجه به مهارت‌های‌خود، سعی در به‌دست‌آوردن آن پست سازمانی می‌کردند. در این دوره کارفرما وسایل ضروری برای انجام کار نظیر میز، صندلی، تلفن و کامپیوتر را در اختیار کارکنان قرار می‌داد. این دوره، دوره سودمندی نام داشت.

بعد از آن، دوره بهره‌وری[۴]، دریافت بیشترین نتیجه از عملکرد افراد، آغاز شد. در این دوره افرادی چون فردریک تیلور[۵] و هنری فایول[۶] از پیشگامان این عرصه در ارائه روش‌ها و رویکرد‌های بهینه‌سازی کارها بودند. مدیران به کمک زمان‌سنج‌ها به اندازه‌گیری مدت زمان انجام هر وظیفه می‌پرداختند و به دنبال راهکاری برای کاهش زمان حتی در حد چند ثانیه بودند. دقیقاً شبیه این که به شناگران یا ورزشکاران دوی سرعت کمک کنند تا سرعت خود را بهبود بخشند. این موارد برای پیشرفت در خروجی‌ها و بهروه‌وری با تأکید بر فرآیند‌های تکرارپذیر صورت می‌گرفت.

 سپس رویکرد مشارکت سازمانی مطرح شد که درباره خوشحال کردن کارکنان و درگیر نمودن آن‌ها در کارها بود و دوره مشارکت و درگیرسازی[۷] نام گرفت. در این دوره مفاهیم جدیدی در ارتباط با کارکنان، درک و ایجاد منفعت برای آن‌ها به جای تمرکز صرف بر بهره‌گیری و استثمار مطرح شد که در نوع خود یک رویکرد انقلابی بود. با آغاز دوره مشارکت یا روشن‌فکری، سازمان‌ها به جای انجام کارهایی برای رسیدن به سود بیشتر، به دنبال راه‌هایی برای منفعت رساندن به کارکنان، درک چگونگی و چرایی کار‌کردن آنان بودند. تحقیقات بسیاری در این زمینه صورت گرفت و در نهایت محققان به این نتیجه رسیدند که هر چه کارمندی بیشتر با سازمان درگیر و عجین شود، بهره‌وری وی افزایش می‌یابد، مدت زمان بیشتری در سازمان می‌ماند، سالم‌تر و خوشحال‌تر است. این دوره‌ایست که دو سه دهه اخیر در آن توقف کرده بودیم.

در‌حال‌حاضر، ما در گذار از دوره سوم و ورود به دوره جدیدی هستیم که آن را تجربه‌کارکنان می‌نامند. در این دوره دیگر قدرت در سازمان‌ها در یک سمت متمرکز نیست و بین کارفرما و کارکنان تقسیم شده است، شاید حتی بتوان گفت کفه ترازوی قدرت در سمت کارکنان بیشتر سنگینی می‌کند زیرا تمرکز اصلی در این دوره بر چگونگی ایجاد سازمانی است که کارکنان مشتاقانه بخواهند در آن حضور پیدا کنند.  باید توجه داشت که این دوره جایگزین دوره قبلی خود (دوره مشارکت) نیست؛ بلکه این دو می‌توانند با هم پیش روند و مکمل یکدیگر در محیط‌کار ‌باشند. درواقع تجربه کارکنان، مشارکت را ایجاد می‌کند. هم‌چنین باید این نکته را در نظر داشت که رویکرد تجربه‌محور، یک رویکرد بلند‌مدت در مقابل رویکرد کوتاه‌مدت مشارکت‌کارکنان است. پس رابطه بین شرکت و کارکنان باید تغییر کند. به جای استفاده از استراتژی‌های سنتی منابع‌انسانی، سازمان باید درک عمیق‎تری از نیازها، خواسته‌ها، ترس و احساسات هر کارمند خود داشته باشد. هدف این دوره طراحی تجربه‌ای است که منجر به مراقبت و نگه‌داری از کارکنان در زمینه کاری ‌آن‌ها شود)منبع(.

دوره کسب سود دوره بهره‌وری دوره مشارکت و درگیر‌سازی دوره تجربه
 

سؤال اصلی

کارکنان به چه ابزارهایی برای کار‌کردن نیاز دارند؟ کارکنان به چه مواردی برای بهتر و سریع‌تر کارکردن نیاز دارند؟ چگونه می‌توانیم کارکنان را خوشحال کنیم تا آن‌ها عملکرد بهتری داشته باشند؟ چگونه می‌توانیم سازمانی ایجاد کنیم تا افراد بخواهند یا نیاز داشته باشند تا در آن حضور پیدا کنند؟
 

موارد اصلی

-‌ استفاده از ابزار‌های ابتدایی – ‌بهینه سازی کارکنان

-فرآیندهای تکراری

-‌ تحقیقات سالانه

– تمرکز بر فرهنگ

– رویکرد کوتاه مدت

– وجود بیانیه مأموریت

-‌ تمرکز بر فرهنگ، تکنولوژی و محیط

– طراحی هدفمند

– رویکرد بلند مدت

– وجود دلیلی برای بقا

از زاویه‌ی دیگری نیز می‌توان این تغییر و تحول را بررسی کرد. در عصر صنعتی تمرکز بر کارگران وظیفه گرا[۸] بود که خروجی اصلی میزان کار و عمل آن‌ها در نظر گرفته می‌شد. در دوره بعدی، عصر اطلاعات، دانش کارکنان تبدیل به یک عنصر مهم در اقتصاد شده بود. درنهایت، ما در عصر شناختی[۹] هستیم که در آن ماشین‌ها امکان یادگیری، تفکر و تعامل با انسان‌ها به طور طبیعی را دارند، مرز بین انسان‌ها و فناوری در حال کمرنگ و محو شدن است. به جای کاهش نقش انسان‌ها، در عصر شناختی افراد در خط مقدم کارها و در حال سازماندهی برای رسیدن به مزایای فناوری‌های جدید بیش از پیش هستند. در واقع عصر شناختی، عصر انسانی است. عصری است که کار می‌تواند تجربه رضایت بخشی برای کارکنان باشد. با تشخیص«جنگ بین قلب و فکر کارکنان در طول تجربیات روزانه در محیط کار»، سازمان‌ها در حال بررسی مجدد تجربه کارکنان در محیط کار به عنوان راهی برای بهبود عملکردکاری و کسب مزیت رقابتی پایدار هستند(منبع).

اگر می‌خواهید تجربه عالی برای کارکنان خود به  ارمغان آورید و با ارتقاء عملکرد سازمانی خود، مزیت رقابتی کسب کرده و از رقبای خود در بازار پیشی گیرید؛ دیتیجی به عنوان اولین مرجع آموزش، پژوهش و مشاوره تحول دیجیتال کشور با بهره‌گیری از جدیدترین رویکردهای ارتقاء تجربه کارکنان در عصر دیجیتال و با ارائه‌ی خدماتی نظیر شناخت لحظات نگرش‌آفرین شغلی[۱۰]، تعیین پرسوناهای منحصربه‌فرد هر سازمان، ترسیم نقشه سفر کارکنان و تعیین پروژه‌های بهبود، شما را در این مسیر یاری می‌نماید.

[۱] Digital Transformation

[۲] Experience

[۳] Utility

[۴] Productivity

[۵] Frederick Winslow Taylor

[۶] Henri Fayol

[۷] Engagement

[۸] Task-oriented Laborers

[۹] Cognitive Era

[۱۰] moments that matter

بیمارستان-دیجیتال

بیمارستان دیجیتال : تحول دیجیتال در بیمارستان ها

مقوله بهداشت و سلامت یکی از مهم‌ترین موضوعاتی است که از دیرباز تا کنون، جوامع مختلف با آن روبرو بوده و پیوسته در تکاپو برای بهبود وضعیت سلامتی مردم خود بوده‌اند.

نمونه‌های اولیه بیمارستان‌ها، از قرن دوم پیش از میلاد مسیح، با ایجاد مکان‌هایی برای مراجعه افراد دارای بیماری و سپس درمان آن‌ها، شکل گرفت. رفته‌رفته با پیشرفت علم پزشکی و همچنین دانش و آگاهی عمومی، بهداشت و سلامت، جایگاه ویژه‌ای برای خود در میان مردم دنیا ایجاد کرد.

اگر بخواهیم برای دوره‌ای که در آن زندگی می‌کنیم نامی را انتخاب کنیم، بی‌شک عصر ارتباطات و فناوری اطلاعات یکی از برترین نام‌ها خواهد بود. با نگاهی اجمالی به زندگی خود، به‌سرعت متوجه خواهیم شد که فناوری‌ها در تمام جنبه‌های زندگی‌مان رسوخ کرده‌اند و به بخشی جدایی‌ناپذیر از آن تبدیل گشته‌اند.

رشد بدون توقف فناوری‌ها و رواج مصرف‌گرایی در جوامع مختلف از یک‌سو و همچنین تغییر سطح انتظارات و کیفیت زندگی افراد از سوی دیگر باعث تحول دیجیتال در صنایع مختلف از جمله صنعت بهداشت و سلامت گردیده است.

یکی از شاخص‌های تأثیرگذار در بررسی سلامت جوامع و تعیین حجم سرمایه‌گذاری موردنیاز در این زمینه، میانگین سنی جوامع مختلف می‌باشد. در سال‌های گذشته شاهد افزایش میانگین سنی افراد در کشورهای مختلف دنیا بوده‌ایم که این موضوع گواه کاهش جمعیت جوان کشورها و پای نهادن جمعیت به دوران میان‌سالی است. این بالا رفتن سن، زنگ خطر را برای فعالان حوزه بهداشت و سلامت به صدا درآورده و بیانگر آن است که در آینده‌ای نزدیک، بیمارستان‌های کنونی توان پاسخگویی به حجم مراجعه‌کنندگان را نخواهد داشت و باید به دنبال اتخاذ راهکاری مناسب برای مقابله با چالش بالقوه پیری جمعیت بود. افزون بر این، فضای فیزیکی بیمارستان‌ها نیز گنجایش افزایش بی‌رویه تخت‌ها را در خود ندارند و باید به صورت بنیادین به حل این مسئله پرداخت.

فناوری‌های تحول‌آفرین، از جمله هوش مصنوعی، تحلیل داده و واقعیت مجازی، با قابلیت‌های فراوان خود، این امکان را برای صنعت بهداشت و سلامت فراهم کرده‌اند تا در زمینه مراقبت از افراد بیماری که در داخل بیمارستان بستری بوده و یا خارج از آن تحت نظر پزشک خود می‌باشند، بازنگری کرده و فرایندهای ثمربخش‌تری را پیاده‌سازی کند.

تصور کنید که شما به جای صرف زمان در صف‌های نوبت‌گیری برای گرفتن وقت ملاقات با پزشک، به راحتی در منزل خود از پزشکتان وقت ملاقات دریافت می‌کنید و زمانی که وارد بیمارستان می‌شوید، تمام پرونده سلامت شما به‌صورت آنی در اختیار پزشک قرار می‌گیرد. با استفاده از همین فناوری‌ها، پزشک شما می‌تواند به صورت مستمر وضعیت سلامتی شما را درون منزلتان کنترل کرده و با استفاده از همین داده‌ها، تصمیمات پزشکی خود برای اقدامات بعدی را اتخاذ نماید.

می‌توان بیمارستان دیجیتال را، بیمارستانی تصور کرد که در آن، ترکیب مناسبی از فناوری‌های تحول‌آفرین با فرآیندهای خدمت‌رسانی سنتی یکپارچه ‌شده‌اند.

فناوری‌های تحول‌آفرین، در ۴ حوزه اصلی می‌توانند به تحول دیجیتال در بیمارستان‌های سنتی و تبدیل‌شدن به بیمارستان دیجیتال نقش ایفا کنند که در ادامه به توضیح هر یک از این حوزه‌ها خواهیم پرداخت.

۱-     بازتعریف ارائه خدمات مراقبتی و درمانی

۲-     تجربه دیجیتال بیمار

۳-     تجربه دیجیتال کارمندان

۴-     افزایش بهره‌وری عملیاتی از طریق فناوری‌ها

بازتعریف در ارائه خدمات مراقبتی و درمانی:

در بیمارستان دیجیتال با استفاده از فناوری‌های مبتنی برابر و همچنین سنسورهای متصل به اینترنت، دیگر نیازی به ملاقات پی‌درپی بیمار با پزشک خود و بررسی حضوری وضعیت جسمانی وی نیست و فرد می‌تواند با استفاده از گجت‌های پوشیدنی، داده‌های مربوطه را در بستر ابر با پزشک خویش به اشتراک بگذارد. دیگر مزیت ارائه این نوع خدمت، بروز رسانی خودکار پرونده سلامت دیجیتال فرد است که با تکمیل هرچه بیشتر پرونده و به لطف فناوری تحلیل داده، اطلاعات بیشتری از بیمار جمع‌آوری می‌شود. همچنین می‌توان احتمال مبتلا شدن به برخی بیماری‌ها را با توجه به داده‌های جمع‌آوری‌شده تخمین زد و در صورت لزوم با اقدامات پزشکی مناسب، از ابتلا به آن‌ها پیشگیری نمود. تمامی موارد ذکرشده می‌تواند به ایجاد داشبوردی از اطلاعات ژنتیکی، اجتماعی و رفتاری یک فرد کمک شایانی کند. تمامی این موارد در کنار هم اطلاعات جامعی از وضعیت یک فرد به پزشکان خواهد داد و با کمک فناوری‌هایی نظیر هوش مصنوعی، به نظارت بر سلامت فرد و تجویز اقدامات مورد نیاز، بسیار دقیق‌تر، سریع‌تر و ساده‌تر از قبل خواهد شد.

تجربه دیجیتال بیمار:

بسیاری از امور در بیمارستان‌های سنتی، به صورت دستی و با صرف زمان قابل توجهی انجام می‌گیرد. به علت تعدد نقاط تماس بیمار و همراهان آن‌ها در بیمارستان‌ها سنتی، توجه کمتری به هر یک از این نقاط معطوف شده است و همین موضوع به کاهش بهره‌وری و اثربخشی این نقاط تماس (که هر کدام از آن‌ها باید بخشی از مشکلات بیماران را رفع کنند) شده است. در پاره‌ای از موارد، بی‌توجهی به یک نقص کوچک در یکی از این نقاط تماس می‌توانمی‌تواند به خسارت‌های مالی و اعتباری بزرگی برای بیمارستان‌ها منجر شود. در بیمارستان دیجیتال با استفاده از تحلیل داده‌های شبکه‌های اجتماعی، فناوری هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های دیجیتال، نقاط تماس مهم با بیمار مورد بررسی قرار گرفته، مشکلات احتمالی بیماران در فرایند درمانی مشخص و در راستای ساده‌سازی مشکلات احتمالی، اقدامات اصلاحی تعریف می‌شود.

به عنوان مثال فرض کنید بیمار به مراحل ترخیص خود آشنایی ندارد. در این حالت اگر بیمارستان اپلیکیشن موبایلی و یا واحد رباتیکی را برای همراهی گام به گام با بیمار در فرایند ترخیص طراحی کند، فرد به راحتی می‌تواند مراحل مورد نیاز را طی کرده و تجربه‌ای خوشایند از تعامل با بیمارستان به دست آورد.

از دیگر مواردی که در بیمارستان دیجیتال در راستای بهبود تجربه دیجیتال بیماران و همچنین کارمندانشان انجام می‌گیرد می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

–       اتاق شخصی‌سازی‌شده برای بیمار با توجه به علایق او:

نظر به پرونده سلامت دیجیتال فرد و اطلاعات روان‌شناختی جمع‌آوری‌شده از وی، بیمارستان این امکان را دارد که با توجه به امکانات موجود، متناسب‌ترین شرایط محیطی را برای بیمار، خلق کند.

–       پیاده‌سازی سیستم‌های محیطی جهت خوشایند نمودن مدت زمان بستری بودن بیمار در بیمارستان:

با توجه به این‌که برای برخی از بیماران، تحرک مشکل بوده و نیاز به محیطی آرام برای استراحت دارند، در بیمارستان‌های سیستم‌هایی تعبیه شده‌اند که فرد بتواند با کمترین تحرکی فضای محیط اطراف خود که به وی در زمان بستری بودن تعلق دارد را کنترل نماید.

تجربه دیجیتال کارمندان:

بیمارستان‌ها نیز مانند هر سازمان دیگری در ارتباط با کارمندان خود با موضوعاتی چون استخدام آنان، برنامه‌ریزی در زمینه نحوه به‌کارگیری کارمندان و همچنین توسعه مهارت‌های آنان روبرو هستند.

یکی از عواملی بزرگی که منجر به ایجاد تجربه ناخوشایند برای کارکنان یک بیمارستان می‌شود، عدم توازن در پرداختی به کارکنان می‌باشد. آن‌ها مدعی هستند که میزان فعالیت آن‌ها از دریافتی آخر ماهشان به مراتب بیشتر است. در بیمارستان دیجیتال برای حل این مشکل، با استفاده از سیستم‌های هوش مصنوعی و اینترنت اشیا که وظیفه کنترل و نظارت کارمندان را بر عهده دارند، فعالیت کارکنان در موارد مختلف اندازه‌گیری شده و با تحلیل داده‌های به‌دست آمده، در هنگام پرداخت دستمزد و پاداش هریک از افراد، حقوق کارمندان به تناسب فعالیتشان محاسبه و پرداخت می‌گردد.

علاوه بر چالش‌های مالی کارمندان در بیمارستان‌ها، نیاز به ارائه برنامه‌هایی برای پیشرفت، توسعه و آموزش مهارت‌های کارمندان و پزشکان نیز احساس می‌شود. به همین منظور، با استفاده فناوری‌هایی از قبیل عینک‌های واقعیت مجازی و اتاق‌های شبیه‌ساز، برخی از فعالیت‌هایی که دارای خطر بالقوه بالایی برای بیمار می‌باشند، مانند عمل‌ جراحی بر روی نواحی حساس بدن، پیش از اعمال روی بیماران واقعی، در این فضا شبیه‌سازی شده تا از خطرات احتمالی در هنگام عمل واقعی کاسته شود.
 

افزایش بهره‌وری عملیاتی از طریق فناوری:

بیمارستانی را تصور کنید که دارای ۲۰۰ تخت بوده و آزمایشگاه و داروخانه مخصوص به خود را دارد. اگر بخواهید در این محیط به فعالیت بپردازید و به همه بخش‌ها خدمت‌رسانی کنید، باید به‌طور میانگین در هر هفته ۵۹۰ کیلومتر مسیر را طی کنید! واضح است که طی کردن چنین مسافتی توسط انسان و علاوه بر آن، انجام درست و دقیق امور به‌صورت دائمی، کمی دور از ذهن به نظر می‌­آید. در بیمارستان دیجیتال با استفاده از واحدهای رباتیک به منظور انجام نظارت امن‌تر و با کیفیت‌تر فعالیت‌ها، صرفه‌جویی چشم‌گیری در هزینه‌ها صورت می‌گیرد. از سوی دیگر، با استفاده از همین نیروی رباتیک، می‌توان بسیاری از امور روتین، همانند یادآوری مصرف داروها را با دقت بیشتری صورت داد. در بیمارستان دیجیتال با استفاده از واحد رباتیک و اتوماسیون، می‌توان رفته‌رفته اکثر فعالیت‌های کم‌خطر و روتین مراقبت از بیماران را به ربات‌ها سپرد. حمل و نقل بیماران یکی از مواردی دیگری است که در این راستا می‌توان به آن اشاره کرد.

زنجیره بلوک، از فناوری‌های مؤثر در بهبود عملکرد و بهره‌وری بیمارستان‌ها به شمار می‌رود. این فناوری که اکنون صنایع مختلفی را تحت تأثیر قرار داده است، بی‌تردید در حوزه سلامت و درمان نیز می‌تواند نقش‌آفرین باشد. کاربردهایی نظیر یکپارچه‌سازی داده‌های بیمارستانی، مدیریت زنجیره تأمین و مدیریت چرخه درآمد، تنها برخی از کاربردهای این فناوری در حوزه سلامت و درمان می‌باشد.

هوش-مصنوعی

هوش مصنوعی – نیروی محرکه رشد صنعت بهداشت و درمان

در دنیای امروز، فناوری به جزئی از زندگی ما تبدیل شده و نقش به سزایی را در آگاهی بخشی و ارتباط میان افراد ایفا می‌نماید. استفاده از فناوری‌­های دیجیتال را در صنایعی نظیر بانکداری، بیمه، خودروسازی و خرده فروشی به وضوح می‌توان مشاهده کرد. در صنعت بهداشت و درمان نیز، نحوه‌ی بهره‌گیری از قدرت فناوری‌های دیجیتال به جهت ارائه خدمت هر چه بهتر به بیماران، به مساله‌ای قابل توجه تبدیل گشته‌ است.

طرح‌های سلامت دیجیتال، وابستگی زیادی به داشتن اطلاعاتی مناسب، در زمان و مکانی مناسب، جهت استفاده توسط پزشک دارند. برای به کارگیری موثر فناوری‌های دیجیتال در بخش بهداشت و درمان، به سیستم‌هایی نیاز است تا با یکدیگر در تعامل بوده و اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری آگاهانه درباره شیوه درمان مناسب را فراهم نمایند. “بهداشت و درمان دیجیتال” به دنبال شناخت راه‌های نوینی برای حل مسائل پزشکی، ایجاد تجربه‌ای منحصربه‌فرد برای بیماران و تسریع رشد صنعت بهداشت و درمان می‌باشد.

تحول صنعت پزشکی به تکامل بیش از پیش مفهوم “بیمار محوری” و ایجاد راهبردی مشارکتی برای ارائه خدمات بهداشتی منجر می‌گردد. در این مفهوم، افراد نسبت به شرایط خود آگاهی داشته و مشارکت فعالانه‌ای در نحوه درمان خود خواهند داشت. سازمان‌های مرتبط با صنعت پزشکی (چه دریافت­‌کننده و چه ارائه‌دهنده خدمت)، باید این موضوع را بپذیرند که تنها راه برای باقی‌ماندن در عرصه رقابت، فراهم کردن تجربه‌ای عالی برای بیماران در ارائه خدمات درمانی و در عین حال، پایین نگه داشتن هزینه‌هاست. بهترین تجربه زمانی حاصل می‌شود که بیماران، در همه جنبه‌ها از دریافت خدمات درمانی خود، درگیر بوده و مشارکت داشته باشند.

ظهور فناوری‌های تحول‌آفرین و به‌کارگیری آن‌ها در این صنعت، تاثیر به سزایی در بهبود مدیریت خدمات و تجربه بیماران خواهد داشت. از مهمترین فناوری‌های تحول‌آفرین که امروزه صنایع بسیاری را تحت تاثیر خود قرار داده است، می‌توان به «هوش مصنوعی» اشاره کرد. از اهداف به‌کارگیری این فناوری در صنعت بهداشت و درمان، می‌توان به بهبود مراقبت از بیمار از طریق تجزیه و تحلیل و نگهداری اطلاعات سلامت بیمار، ارائه راه‌حل‌های پزشکی و در نهایت، کمک به متخصصان در استفاده و به‌کارگیری هرچه بهتر دانش پزشکی، اشاره کرد. انتظار می‌رود که تا سال ۲۰۲۱، استفاده از هوش مصنوعی در صنعت بهداشت و درمان، رشدی در حدود ۴۲ درصد داشته باشد. مراقبت مناسب از بیمار، کاهش هزینه‌های درمانی، حذف رویه‌های زمان‌بر در بیمارستان‌ها و ارائه برنامه‌های درمان بیمار محور، از منافعی است که به کارگیری هوش مصنوعی در این صنعت به همراه خواهد داشت.

امروزه هوش مصنوعی، با به‌کارگیری پلتفرم‌های پردازش تصاویر، تشخیص الگو و یادگیری ماشین، امکان دسترسی بهتر به اطلاعات پزشکی بیماران و ارائه‌ تحلیل‌های دقیق و قابل‌اعتمادی را به جهت شناسایی و برطرف کردن هرچه سریع‌تر ریسک‌های پزشکی بالقوه، فراهم کرده است. بر همین مبنا، انتظار می‌رود تا سال ۲۰۲۰، با استفاده از سیستم‌های شناختی و تحلیل ویژگی‌های فیزیولوژیکی، بیماری‌های مزمن مانند سرطان و دیابت، در عرض چند دقیقه قابل‌تشخیص باشند.

پیشرفت‌های اخیر درزمینه هوش مصنوعی، فرصت خوبی را برای فعالان حوزه بهداشت و درمان فراهم می‌کند تا از طریق تحلیل هرچه بهتر داده‌ها و ارائه‌ی خدمات پزشکی شخصی شده، تجربه‌ی منحصربفردی را برای بیماران خود فراهم کنند. امروزه سازمان‌هایی که فرصت استفاده از این فناوری را در اختیار دارند و از آن برای ارائه‌ خدمات مقرون‌به‌صرفه و باکیفیت بهره می‌گیرند، پیشگامانی هستند که در سال‌های آتی، رقبای خود را به چالش می‌کشانند. انتظار می‌رود که تا سال ۲۰۲۵، سیستم‌های هوش مصنوعی در بیش ۶۰ درصد بیمارستان‌های جهان پیاده‌سازی شوند. این سیستم‌ها دسترسی بهتر و درمان ارزان‌تر و باکیفیت‌تری را برای بیش از ۷۰ درصد بیماران فراهم می‌نمایند.

فرهنگ-سازمانی

فرهنگ سازمانی عامل موفقیت و شکست سازمان‌­‌ها

مدیران سازمانهای پیشرو به این مهم پی بردهاند که در قلب تحول دیجیتال، فرهنگی موجود است که سازمان را به روشهای جدید کاری و تفکر نوآور مجهز میکند و عدم وجود برنامه تغییرات فرهنگ سازمانی در طرح تحول دیجیتال یک سازمان، فرایند تحول دیجیتال را با مشکلات اساسی مواجه میکند.
لزوماً محدودیتها همیشه نشأت گرفته از خارج از سازمان نیستند، بلکه مدیران اغلب از فرهنگ سازمانی به‌عنوان محدودیتی غالب برای تغییر و تحول یاد میکنند. برای دستیابی به موفقیت، مدیران باید به‌سرعت مشکلات را شناسایی کرده و حتی میتوانند با اتکا به فرهنگ سازمانی موجود در سازمان به فعالیت ادامه دهند، اما اگر میخواهند عملکرد سازمان را بهبود بخشند باید اقدام به تغییرات فرهنگی نمایند. با این‌حال تعداد زیادی از مدیران هستند که اقدامات ضعیفی جهت تغییرات سیستماتیک فرهنگی برای بهبود عملکرد سازمان متبوع خود انجام میدهند.
وجود نقص و کاستی در فرهنگ ‌سازمانی، یکی از موانع اصلی سازمانها در عصر دیجیتال برای رسیدن به موفقیت است. طبق گزارش مککینزی، چالشهای فرهنگی و رفتاری در سازمان با (۳۳ درصد) در میان چالشهای دیگر مانند عدم درک روندهای دیجیتالی (۲۵ درصد)، کمبود استعدادهای دیجیتال (۲۴ درصد)، نبود زیرساختهای فناوری لازم (۲۲درصد)، عدم انطباق ساختار سازمانی (۲۱ درصد)، عدم اختصاص بودجه مشخص (۲۱ درصد)، عدم انطباق رویکردهای دیجیتال با روشهای سنتی سازمان (۱۹ درصد)، عدم انعطاف فرایندهای کسبوکار (۱۶ درصد)، عدم وجود دادههای مناسب برای تصمیمگیری و عدم‌حمایت مدیران رده-بالای سازمانی (۱۳ درصد)، در اولویت قرارگرفته است.

فرهنگ سازمانی متشکل از الگوهای رفتاری، احساسی و فکری خودآگاهانه افراد است که نشاندهنده چگونگی روند انجام کار یک سازمان و در واقع شخصیت آن به شمار میرود، که از فرایندهای داخلی گرفته تا چگونگی نمایش آن از نظر سایرین در خارج از سازمان را نیز در بر میگیرد. فرهنگ‌سازمانی شرکت «اپل» یکی از فرهنگهای نوآور، ساده و بیآلایش و با رابط کاربری و طراحی جذاب و گیرا است که با درونمایه کمالگرایی هدایت میشود. این میراث «استیو جابز» مدیرعامل فقید اپل است، که صرفاً در محصولات شرکت و چگونگی تولید آنها جاری نیست، بلکه در تمامی جوانب رویکرد سازمان نسبت به مشتریان و کارکنان نهفته است. به‌طور مشابه، فرهنگ مقتصد ایکیا نیز در تمامی جوانب روزانه عملیاتی از تولید محصولات تا طراحی فروشگاههای آن نهادینه شده است. که بازهم انعکاسدهنده دیدگاه مؤسس آن مبنی بر تولید محصولات با تعداد، کیفیت بالا و با هزینه پایین است و این رویکرد توسط تمامی کارکنان شرکت اجرا میشود، زیرا آنها با این کالبد و مدل‌سازمانی تطابق یافتهاند.
فرهنگ را نمیتوان با یادداشتی از مدیرعامل و یا جلسهای داخل سازمان تغییر داد، بلکه معیار نامحسوس کیفیتی بوده که نیازمند هدایت حساس و هدفگذاری دقیق رفتارهای کلیدی جدید است، به همین دلیل تغییر فرهنگی نیاز به زمان دارد. اگرچه فرهنگ نمیتواند به‌طورکلی تغییر کند، بلکه میبایست تکامل یابد، سازمانها حتی میتوانند از فرهنگ موجود و نقاط قوت آن برای ایجاد تغییرات لازم استفاده کنند و رفتارهای معدودی که در سازمان وجود داشته و از رویکرد جدید سازمان حمایت میکنند را تقویت نمایند. این رفتارها میتوانند به‌صورت رسمی و یا غیررسمی تقویت شوند، تا بلکه از این طریق فرهنگ به صورت پیوسته و خودبه‌خود تغییر کند. برخی از چالشهای اساسی سازمانها در بهرهگیری از فرهنگ دیجیتال بدین شرح است:

  • درک نادرست و یا دست‌کم گرفتن اهمیت فرهنگ در برنامه‌ریزی فرایند تحول دیجیتال توسط رهبران سازمان
  • ریشه‌دار بودن فرهنگ موجود و دشواری تغییر آن
  • وجود فاصله میان کارمندان و رهبران به دلیل کمبود دانش و ناآگاهی رهبران در حوزه دیجیتال
  • عدم تناسب میان سیستم‌های انگیزشی با توانمند‌سازی کارمندان برای یادگیری مهارتهای لازم در مواجهه با چالشهای جدید

تحول فرهنگی مستلزم تغییر در باورها و اعتقادات کارکنان یک سازمان بوده و این تحول ریشه در اعتقاد به ارزشها و هنجارهایی دارد که زمینهساز نمود رفتارها و رویکردهای نوین سازمانی است. در عصر دیجیتال ارزشهایی که مولد رفتارهای جدید و معتبر سازمانی هستند شامل: همکاری و مشارکت تعاملی، نوآوری، فرهنگ باز و منعطف کاری، طرز فکر دیجیتالی، چابکی و انعطاف‌پذیری، مشتریمحوری و فرهنگ سازمانی مبتنی بر تحلیل دادهها است، که هر کدام به اختصار در ادامه تعریف شده است.
نوآوری: ترویج رفتارهایی که مشوق ریسک‌پذیری، تفکر تحول‌آفرین و کشف ایده‌های جدید هستند.
همکاری: ایجاد گروه‌های میانواحدی و بهینهسازی بهرهگیری از مهارت‌های موجود در سازمان.
فرهنگ باز و منعطف کاری: گسترش همکاری با شبکه‌های خارج از سازمان همچون استارتاپ‌ها.
ساختار ذهنی مبتنی بر طرز فکر دیجیتالی: ایجاد نوعی ساختار فکری که در آن راهکارهای دیجیتال دارای اولویت باشند.
چابکی و انعطاف‌پذیری: برخورداری از سرعت و پویایی در تصمیم‌گیری و توانایی سازمان در انطباق خود با فناوری‌ها و تقاضاهای متغیر.
مشتری‌محوری: استفاده از راهکارهای دیجیتال برای توسعه زیرساخت‌های مرتبط با مشتری، خلق تجارب جذاب برای مشتریان و همآفرینی برای تولید محصولات جدید؛
تصمیم‌گیری بر اساس تحلیل داده‌ها: بهرهگیری از داده‌های موجود و تحلیل آنها برای اتخاذ تصمیمات بهتر.
در ادامه به ویژگیهای شرکتهای پیشرو در بهرهگیری از فرهنگ دیجیتال اشاره شده است و مشخصه اصلی آنها در حرکت پیوسته و مناسب این سازمانها حول ارزشهای فرهنگ دیجیتال و موفقیت رهبران سازمان در دستیابی به فرهنگ سازمانی مطلوب سازمانی تعریف شده است.

  • پیشروها سیستم‌های انگیزشی و شاخص‌های کلیدی عملکرد را با استراتژی تحول دیجیتال خود همسو می‌کنند.

  • تفاوت در نحوه استخدام پیشروها

این گروه در تعریف دوباره استراتژی استخدام خود نیز پیشرو هستند. طبق گزارش «کپجمینای» از هر ده سازمان، هشت مورد آن‌ها به‌صورت آگاهانه به جذب نیروهایی با توانایی‌هایی منحصربه‌فرد (همچون خلاقیت، بردباری، مقدم دانستن نیازهای دیگران بر نیازهای خود و استقلال) اقدام نموده‌اند. کارکنانی که به‌طور مداوم این ویژگی‌ها را از خود نشان می‌دهند اغلب موقعیتهای مدیریتی را به‌دست خواهند آورد.
  • پیشروها کنترل‌کننده چرخه تحول فرهنگ هستند. تغییرات فرهنگ سازمانی به‌خصوص در شرکت‌های بین‌المللی بزرگ و دارای ساختار سنتی بسیار هزینه‌بر هستند، به‌همین دلیل وجود ارزیابی اثربخش ضروری میباشد.
  • تغییرات فرهنگ دیجیتال در سازمان‌های پیشرو برعهده رهبری است. وجود یک رهبر متعهد برای تغییر فرهنگ سازمانی امری حیاتی است. به گفته مدیر منابع انسانی یک شرکت صنعتی بین‌المللی معتبر: «در تحول فرهنگی، وجود فردی در رأس سازمان که معتقد به اهمیت والای تحول دیجیتال بوده و شایسته الگو قلمداد شدن درزمینه رویارویی با تغییرات است، اولین گام به شمار می‌آید».
  • وجود چشماندازی روشن برای تحول دیجیتال
وجود چشم‌اندازی روشن در سازمان‌های پیشرو تصویری قانع‌کننده از عملکرد متفاوت سازمان در آینده به کارکنان ارائه می‌دهد و به آن‌ها کمک می‌کند تا تشخیص دهند کدام‌ یک از فرضیات قدیمی دیگر ارزش و اعتبار نخواهند داشت. مطالعه «کپجمینای» نشان میدهد که (۷۷ درصد) سازمان‌های پیشرو دارای چشم‌انداز دیجیتال روشن، استراتژی تعریف شده مناسب و برنامهای عملیاتی برای اقدام هستند.
 تغییر فرهنگ سازمانی با رویکرد ایجاد تحول دیجیتال، صرفاً با متقاعد کردن افراد نسبت به مزایا و معیارهای دیجیتالی شدن ممکن نیست، بلکه ترفند آن به‌طور اساسی در نحوه رفتار روزانه افراد جای دارد. روند تغییر به فرهنگ دیجیتال، گامبهگام، خلاقانه و تدریجی است. همانند یک ویدئو کلیپ که به‌صورت ویروسی منتشر  و یا مُدی که همهگیر میشود، یک اجماع و توافق همگانی میان گروههای مختلفی از افراد با ویژگیهای متفاوت اما اعتقادات یکسان و مشترک، رفتار و خصوصیات آنها را منتشر میکند و همراه با تغییراتی پویا، به یک سازمان کمک میکند تا راهکاری دیجیتال و نوین را برای دستیابی به منافع سازمانی و مطابق با روند جدید حرکت سازمانهای پیشرو، به کار گیرد.
وفاداری-مشتری

مشتــری وفــادار در عصــر دیجیتــال

چندی پیش در هنگام خروج از کافه‌ای، برگه‌ای با شش جای مهر از مسئول کافه دریافت کردم که طبق گفته وی، در صورتی که پنج مهر دیگر بر روی برگه می‌خورد، می‌توانستم از یک نوشیدنی رایگان استفاده کنم. این اقدام، مشخصاً تلاشی برای ایجاد وفاداری و انگیزه در مشتریان برای خریدهای بعدی تدارک دیده شده بود. حدس می‌زنم در هنگامی که این ایده به ذهن وی رسیده، از شور و شعف، فریاد یوریکا یوریکای ارشمیدسی سر داده است، اما چرا من و دوستانم پس از خروج از ساختمان کافه، آن برگه‌ها را دور انداختیم؟ تفاوت اقدامات خرده‌فروشان در راستای جذب و نگه‌داری مشتریان در عصر دیجیتال با قبل از ظهور فناوری‌های تحول‌آفرین در کجاست؟   این اتفاق، جرقه شکل‌گیری این یادداشت بود. در ابتدا لازم می‌دانم باز هم به این موضوع اشاره کنم که «تحول دیجیتال، تحول کسب‌وکار است»؛ نه تحول برخی از کسب‌وکارها، بلکه تمامی کسب‌وکارها! هر سازمانی در حال حاضر، دردی دارد که با استفاده از فناوری‌های دیجیتال دوا خواهد شد، تنها باید مشکل موجود را به راه‌حل متناسب متصل نمود. اهمیت این موضوع برای خرده‌فروشان که تعامل بیشتری نسبت به باقی صنایع با مشتری دارند، بیشتر احساس می‌شود.   در زمان‌های گذشته، وقتی یک مشتری از شرکتی ناراضی بود، این نارضایتی، حداکثر به گوش اطرافیان و دوستانش می‌رسید. ولی امروزه، با ظهور شبکه‌های اجتماعی، یک تجربه منفی، به سرعت در سطح اینترنت منتشر خواهد شد. در واقع، رابطه سازمان با مشتری، یک طیف متنوع است؛ از سویی یک مشتری ناراضی قرار دارد که در هر فرصتی از سازمان شما بدگویی می‌کند، در سوی دیگر مشتری دیگری قرار دارد که نه تنها مبلّغ برند شماست، بلکه طبق مطالعه «کاستومر اینسایت گروپ» در سال ۲۰۱۴، ۵۵ تا ۷۰ درصد از فروش شما را نیز رقم خواهد زد. چنین مشتریانی که اصطلاحاً به آن‌ها «مشتری وفادار» اطلاق می‌شود، نیاز به برنامه‌های ویژه و دریافت تجربه‌ای متمایز و جذاب دارند. باشگاه‌های مشتریان، نه تنها می‌توانند در نگاهداشت این دسته از مشتریان به سازمان‌ها کمک دهند، بلکه می‌توانند در تبدیل مشتری منفعل به مشتری وفادار نیز بسیار مؤثر باشد. اقداماتی که در راستای ایجاد مشتری وفادار صورت می‌گیرد، به منزله تدارک یک تجربه جذاب مستمر، برای حفظ حس خوب مشتری در تعامل با شرکت، حتی پس از اتمام خریدش، می‌باشد. یک باشگاه مشتری قدرتمند در واقع پلی است که سفر مشتری در تعامل با خرده‌فروش را از سیکل‌های تکرار شونده به مسیر بلند مدتی تبدیل می‌کند که هر تعامل را متمایز از تعامل قبلی ساخته و هر بار سعی در ایجاد تجربه بهتری برای مشتری دارد.   مفهوم باشگاه مشتریان و برنامه‌های وفاداری، از قدمت قابل‌توجهی برخوردار است. اما کسب‌وکارها هنوز به ضرورت تحول در این حوزه با توجه به ظهور فناوری‌های جدید پی نبرده‌اند. نکته دیگر آن است که باشگاه مشتریان مختص فروشگاه‌های زنجیره‌ای نیست؛ هر سازمانی که تعاملات چندین باره با تعداد قابل‌توجهی مشتری دارد، می‌تواند با راه‌اندازی باشگاه مشتریان، از آن در راستای بهبود تجربه مشتریان و افزایش وفاداری آنان بهره بگیرد. فناوری‌های متعددی در راستای متحول ساختن باشگاه‌های مشتریان به منظور ارائه تجربه‌ای منحصر به فرد وجود دارد. برخی از این فناوری‌ها عبارت‌اند از:  
  • موبایل: گوشی‌های هوشمند که تقریباً جز لاینفکی از زندگی مردم شده‌اند، می‌بایست به عنوان پلتفرم اصلی در راستای ارائه خدمات به مشتریان و اقدامات مختلف در نظر گرفته شود. با توجه به سهولت استفاده و در دسترس بودن این گوشی‌ها، بسیاری از اعلانات و پیشنهادهای ویژه می‌تواند در هر لحظه (برای مثال به محض ورود مشتری به فروشگاه) اطلاع‌رسانی گردد. باید توجه داشت که «موبایل» یک وسیله نیست، ذهنیتی است که می‌خواهد اطلاعات مورد نیاز مخاطب را با سرعت، بیش‌فعال و به ساده‌ترین نحو ممکن، به وی منتقل نماید.
  • بلاکچین: طبق گفته «هاروارد بیزنس ریوو» در سال ۲۰۱۷، هر مشتری در حدود ۲۹ برنامه وفاداری و باشگاه مشتری عضویت دارد. تعدد این باشگاه‌ها، به سردرگمی مشتری و از بین رفتن تلاش‌ها برای ایجاد تجربه مطلوب خواهد انجامید. بلاکچین می‌تواند با ارائه یک کیف پول واحد، تمامی حساب‌های مشتری در باشگاه‌ها و برنامه‌های وفاداری مختلف را تجمیع نموده و ابتکار عمل را در اختیار مشتری قرار دهد. با حضور چنین بستری، مشتری در هر مکان و با هر واحد پولی، می‌تواند تمامی اطلاعات خود در باشگاه‌های مشتریان مختلف را، در یکجا داشته باشد و امتیازات خود را برای محصولات و خدمات مختلف استفاده نماید.
  • کانال‌های همه‌کاره: با توجه به تاثیر فناوری‌های دیجیتال بر ۵۰ درصد از فعالیت صنایع خرده‌فروشی و همچنین استفاده یک سوم از نسل جوان از گوشی‌های هوشمند برای خرید، ایجاد تجربه‌ای یکپارچه در کانال‌های مختلف، اعم از فیزیکی و دیجیتال، یکی از عوامل اصلی در ایجاد مشتری وفادار خواهد بود (ای‌کی‌ان، ۲۰۱۷). این کانال‌ها به مشتریان امکان می‌دهد تا از طریق تمامی نقاط تماس، با خرده‌فروش در تعامل بوده و بتوانند با کمک هر کانالی به اطلاعات تعاملشان به صورت پیوسته دسترسی داشته باشند.
  • تحلیل داده و یادگیری ماشینی: در عصر دیجیتال، مشتریان انتظار تجربه و پیشنهادهایی شخصی‌سازی‌شده دارند. تنوع گروه‌های هدف از دسته‌بندی‌هایی نظیر جنسیت و سن بسیار فراتر رفته است و دسته‌بندی‌های متعددی برای ارائه خدمت به مشتریان به وجود آمده است. به همین منظور با گردآوری داده‌های مشتریان، تحلیل خریدهای آنان و همچنین شناسایی سلایق آن‌ها با استفاده از تحلیل‌هایی نظیر داده‌های شبکه اجتماعی، می‌توان درک دقیقی از نیازمندی‌ها و علایق گروه‌های مختلف مشتریان احصا نمود. الگوریتم‌های هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی می‌توانند با استفاده از این داده‌ها، پیشنهادهای دقیق‌تری به مشتریان ارائه کرده و حتی رفتارهای آتی آن‌ها را پیش‌بینی نمایند.
  • وفاداری احساسی: طبق گزارش منتشر شده توسط «فارستر» در سال ۲۰۱۷، احساسات به عنوان یکی از اصلی‌ترین عامل ایجاد مشتری وفادار مطرح شده است. به همین منظور شرکت‌های خرده‌فروش با سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌ها در نقاط حساس و اصلی تعامل مشتری با شرکت، می‌توانند بر احساسات آن‌ها نظارت و کنترل داشته باشند. بر طبق مطالعه «گالوپ» در سال ۲۰۱۷، مشتریانی که دارای رابطه‌ای احساسی با خرده‌فروش هستند در مقایسه با مشتریانی که رابطه احساسی با شرکت مورد نظر ندارند، ۳۲ درصد بیشتر به فروشگاه‌ها سر می‌زنند و ۴۶ درصد هزینه بیشتری نسبت به گروه مقابل می‌کنند.
  مشتری به دنبال تجربه جذاب است و خرید محصول مورد نظر با قیمت مطلوب، از عناصر اصلی چنین تجربه‌ای می‌باشد. در صورتی که وی تجربه‌ای باب میلش دریافت کند، دلیلی برای تغییر فروشنده‌اش نمی‌بیند. تغییر شرکت خدمت‌رسان تنها زمانی رخ می‌دهد که رایحه تجربه بهتری به مشام مشتری برسد؛ در این صورت، تغییر ارائه‌دهنده خدمت و محصول به سرعت اتفاق می‌افتد. باشگاه‌های مشتریان و فناوری‌هایی در راستا ایجاد پایگاه مشتری وفادار در یادداشت مطرح شد، می‌توانند در نظارت، بررسی و ارتقا سلامت رابطه مشتری با شرکت بسیار مؤثر باشد. به همین سبب است که همه صنایع، علی‌الخصوص خرده‌فروشان، باید برنامه‌های دقیقی برای به کارگیری فناوری‌های دیجیتال در راستای ایجاد تجربه و وفاداری برای مشتریانشان تدارک ببینند.