تحول-دیجیتال-از-تئوری-تا-عمل!

تحــول دیجیتــال از تئـوری تـا عمـل!

در مبانی نظری تحول دیجیتال، تعریف ساده‌ای دارد. تحول دیجیتال تغییر بنیادین از تفکر تا عملکرد یک سازمان با استفاده از فناوری‌های تحول‌آفرین تعریف می‌شود.

اما زمانی که از مبانی نظری و تئوری فاصله می‌گیریم و برای پیاده‌سازی تحول دیجیتال وارد سازمان‌ها می‌شویم، با داستانی کاملا متفاوت روبرو هستیم. در تجربه‌­ای که اخیراً به‌عنوان ممیز در سومین جایزه ملی تحول دیجیتال داشتم، موردی که بسیار نظرم را به خود جلب کرد، نحوه مواجهه سازمان‌های ما با تب دیجیتالی شدن است. بسیاری از سازمان‌های ما با قرارگیری در طیف مدگرایان در مواجهه با تب دیجیتالی شدن، قبل از اینکه بستر فرهنگی و نگرشی خود را آماده کرده باشند هزینه‌های هنگفتی را برای جذب فناوری‌ها اختصاص می‌دهند و بعد از مدتی دلسرد از عدم ارزش‌آفرینی به نقطه اول بازمی‌گردند. سازمان‌­ها باید بدانند که خرید صرف هیچ فناوری­ به‌ظاهر نوینی از آن‌ها زبده دیجیتال نخواهد ساخت. در اطرافمان بارها و بارها سازمان‌هایی را دیده‌ایم که با هزینه‌های میلیاردی دست به خرید یک فناوری خاص می‌زنند و پس از چندین سال کشمکش از آن یک موجودیت منسوخ و غیرارزش آفرین می‌سازند. اگر به حدود ده سال پیش برگردیم، زمانی که که تب خرید سیستم‌های جامع برنامه‌ریزی منابع سازمانی‌  فراگیر شده‌ بود، سازمان‌های متعددی در کشور بدون مطالعه و آماده‌سازی زیرساخت فرهنگی این سیستم را برای سازمان خود خریداری کردند و پس از چندین سال چالش با تحمل خسارت چشمگیر مالی و زمانی و هدر رفتن حجم قابل توجهی از منابع شکست پروژه را اعلام نمودند. این خطر و تهدید کاملا متوجه تحول دیجیتال نیز هست. سازمان‌های ما باید بدانند که تحول دیجیتال به هیچ‌وجه مفهومی صرفاً فناورانه نیست و برای رهسپاری سفر دیجیتال باید ابتدا زیرساخت‌های نگرشی، فرهنگی و فرایندی را در سازمان آماده سازند. شاید بتوانیم ادعا کنم که آخرین مرحله از تحول دیجیتال حرکت به سمت سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌هاست و پیش از آن بخش قابل توجهی از تمرکز را باید بر روی مباحث زیرساختی معطوف ساخت. با درنظر گرفتن همه این موارد، لطفاً قبل از هر تصمیمی برای سرمایه‌گذاری بر روی یک فناوری به بهانه تحول دیجیتال برای سازمان خود به سوال‌های زیر فکر کنید.

  • آیا برای تحول دیجیتال سازمان خود نقشه‌راه دارید یا صرفا مدگرایانه دست به خرید یک فناوری زده‌اید؟
  • آیا نگرش دیجیتال در رهبران سازمان خود جهت حمایت بلند از تحول دیجیتال ایجاد نموده‌اید؟
  • آیا نقش‌ها و وظائف را جهت راهبری تحول دیجیتال در سازمان خود تعیین تکلیف کرده‌اید؟
  • آیا فرایندهای سازمان‌ شما آماده پشتیبانی از فناوری‌های نوین است؟
  • مدل‌های کسب‌وکار شما تا چه میزان با فناوری‌های نوین همخوانی دارد؟
  • آیا فرهنگ دیجیتال را در سازمان خود به منظور همراهی در مسیر دیجیتال ایجاد نموده‌اید؟
  • زیرساخت‌های لازم جهت ارزش‌آفرینی فناوری‌ها در سازمان شما آماده‌اند؟
  • آیا تجربه مشتریان به عنوان قلب تحول دیجیتال، نقطه تمرکز تصمیم‌گیری برای نحوه سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌های نوین قرار گرفته است؟
  • آیا برای سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌های نوین، حال کارکنان خود و محیط کار آن‌ها را هم در نظر گرفته‌اید؟
  • آیا سازمان خود را به منظور ارزش‌آفرینی از فناوری‌های نوین مجهز به استعدادهای دیجیتال کرده‌اید؟

این سوال‌ها بخش کوچکی از مجموعه مواردی است که برای رهسپاری در مسیر دیجیتال قبل از هر اقدامی باید به آن‌ها توجه کنیم و برای مواجهه درست با آن‌ها برنامه داشته باشیم، چرا که تحول دیجیتال چتر گسترده‌ای از مفاهیم را در دل خود جای می‌دهد. مدل کسب‌وکار، فرایندهای کسب‌وکار، تجربه مشتریان، محیط کار، فرهنگ، رهبری، منابع انسانی، مدیریت دانش، مدیریت نوآوری و استراتژی بخشی از مفاهیمی است که ذیل تحول دیجیتال مطرح می‌شوند. خب با در نظر گرفتن همه این موارد چاره چیست؟ چگونه باید به سمت پیاده‌سازی تحول دیجیتال و ایجاد ارزش از طریق آن حرکت کرد؟ و سوالی که ذهن بسیاری از مدیران ما را در حوزه تحول دیجیتال به خود مشغول کرده است، نقطه شروع تحول دیجیتال در یک سازمان چیست و به چه نحوی باید این مسیر آغاز گردد؟ 

تدوین نقشه راه‌ تحول دیجیتال با دیدی چابک بهترین گزینه جهت خلق بالاترین ارزش است، نقشه‌راهی که با توجه به بلوغ دیجیتال و شرایط خاص هر سازمان طراحی شده باشد و گام به گام مسیر را به آن‌ها نشان دهد. دپارتمان نقشه‌راه تحول دیجیتال با در نظر گرفتن ویژگی‌ها و شرایط خاص سازمان‌های ایرانی از یک سو و الزامات تحول دیجیتال از سوی دیگر مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ را به منظور بلوغ سنجی و تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال طراحی نموده است. مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ در حال حاضر جامع‌ترین مدل بلوغ‌سنجی و تدوین نقشه‌راه در کشور است و به شما کمک خواهد کرد با آگاهی از نقاط قوت و ضعفتان گام به گام به سمت زبدگی دیجیتال حرکت کنید، مسیری خاص شما و منطبق با ویژگی‌های منحصربفردتان.

مدیریت-ارتباط-با-مشتری-یا-مدیریت-تجربه-مشتری؟-مسئله-این-است!

مدیریت ارتباط با مشتری یا مدیریت تجربه مشتری؟ مسئله این است!

در عصر دیجیتال، چرخه عمر محصولات و خدمات بسیار کوتاه بوده و ایده‌ها پس از پیاده‌سازی و راه‌اندازی، به سرعت توسط رقبا و حتی تازه واردها قابل تقلید است. موضوعی که در این شرایط باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود، خلق تجربه‌ای منحصر به فرد برای مشتری و مدیریت صحیح آن است. تجربه جذاب باعث تشویق مشتری به پرداخت هزینه‌ی بیشتر می‌شود و گاه حتی مشتری حاضر است مسافت طولانی را  طی ‌کند، دلیل صف‌های طولانی کباب ترکی نشاط هم همین تجربه است، مزیتی رقابتی و غیر قابل تقلید. اگر کسب و کاری می‌خواهد در این عرصه رقابتی موفق باشد لازم است تضمین کند که تجربه‌ای پیوسته و یکپارچه در تمامی نقاط تماس و کانال‌های ارتباطی مختلف ایجاد می‌کند و به صورت مستمر رفتار مشتریان ارزیابی می‌شود تا بتواند تجربه مشتری را بهبود دهد. یکی از رایج‌ترین روش‌های شناخت یک مفهوم این است که ببینیم چه چیزهایی با آن اشتباه گرفته می‌شود و خارج از دایره آن مفهوم قرار می‌گیرند. نزدیک‌ترین مفهوم به مدیریت تجربه مشتری، مدیریت ارتباط با مشتری است. سوالی که به ذهن می‌رسد این است که مدیریت تجربه مشتری با مدیریت ارتباط با مشتری چه تفاوتی دارد؟ تعدادی از افراد که دستی بر آتش مدیریت ارتباط با مشتری دارند ادعا می‌کنند مدیریت تجربه مشتری همان مدیریت ارتباط با مشتری است و تنها اسم آن کمی صیقل یافته است. اما چرا سازمان‌هایی که مدیریت ارتباط با مشتری دارند، از کسب درآمد و سودهای بیشتر ناتوانند؟ دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری دیتیجی، با توجه به درس‌آموزهای به دست آمده از پروژه‌های انجام شده و  بررسی منابع مختلف، به این نتیجه رسیده که علی‌رغم داشتن هم‌پوشانی میان این دو حوزه، تفاوت‌های اساسی نیز دارند که در ادامه به آن می‌پردازیم.

مدیریت ارتباط با مشتری، علاوه بر کسب اطلاعات از مشتریان، به بررسی رفتار مشتریان می‌پردازد. مشتری چه خدمت یا محصولی را خریداری کرده است؟ جریان کلیک مشتری در سایت با چه الگویی صورت گرفته است؟ در مقابل مدیریت تجربه مشتری، با نگرش و احساس مشتری سر و کار دارد. چقدر حال مشتری خوب است؟ احتمال خرید مجدد او چه میزان است؟ شاید بتوان گفت تمرکز مدیریت ارتباط با مشتری بر گذشته و حال است و تمرکز مدیریت تجربه مشتری بر حال و آینده است از این رو استراتژی‌های آن آینده‌نگر  تدوین می‌شود. هدف مدیریت تجربه مشتری، بردن مشتریان از رضایت به سوی وفاداری و سپس از وفاداری به سوی طرفداری در آنان است.

به طور کلی مدیریت روابط و تعاملات با مشتری در مرحله خرید و پسا خرید، در حوزه  مدیریت ارتباط با مشتری قرار می‌گیرد و تمرکز اصلی در تدوین استراتژی و راه حل‌های ارائه شده در آن، بر روی محصول، قیمت ،جذب و نگهداشت مشتریانی است که ارزش بیشتری برای کسب و کار خلق می‌کنند. در نتیجه کمترین میزان توجه به مشتری و احساسات او صورت می‌پذیرد  و در سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری معمولا میان رویکردهای سازمان و انتظارات و احساسات مشتری تطابق وجود ندارد. بنابراین بسیاری از این سیستم‌ها با مشکل مواجه می‌شوند. در شرایطی که مدیریت ارتباط با مشتری بر مدیریت اطلاعات دریافت شده از مشتریان با هدف ایجاد حداکثرسازی سود تمرکز  دارد، مدیریت تجربه مشتری با تحلیل اطلاعات مشتری از آن‌ها در راستای ساخت تجربه‌ای منحصر بفرد، شخصی‌سازی شده و ارتقای تجربه در نقاط تماس مختلف استفاده می‌کند. در مدیریت تجربه مشتری تمام مراحل سفر مشتری اهمیت دارد و شنیدن صدای مشتری مفهومی قابل توجه در مدیریت تجربه مشتری است که به عنوان ورودی سیستم‌های تحلیل بازخورد مشتری  مورد استفاده قرار می‌گیرد. با توجه به تحلیل‌های صورت گرفته، پیشنهاد‌های ویژه به مشتریان داده می‌شود که متناسب با خواسته ها و احساسات آن ها است. به طوری که مشتری احساس ارزشمند بودن داشته باشد و این احساس در مشتری ایجاد نشود که برای ما فقط فردی در جهت افزایش فروش، محسوب می شود. جمع‌آوری داده‌های مدیریت ارتباط با مشتری چندان پیچیده نیست، تمام چیزی که باید انجام شود، جمع آوری و نگهداری رفتارهای مشتری است. اما جمع‌آوری داده در مدیریت تجربه مشتری مشکل است، چرا که باید نظرات، احساسات و ادراک مشتری را گردآوری و تحلیل نمود.

نکته مهم این است که نمی‌توان گفت مدیریت تجربه مشتری از مدیریت ارتباط با مشتری بهتر است! بهترین حالت این است که کسب‌و‌کارها مشتری محور طراحی شوند و با توجه به اهداف و فرآیندهای سازمان از ترکیب متوازنی از این دو استفاده شود. دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری، در ایجاد ترکیب متوازن میان مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت تجربه مشتری همراه شما خواهد بود.

چگوه-تجربه-شخصی-سازی-شده-ای-را-برای-کارکنان-خود-ایجاد-کنیم

چگونه تجربه شخصی‌سازی شده‌ای را برای کارکنان خود ایجاد کنیم؟

درباره تجربه کارکنان و اهمیت آن در عصر دیجیتال در مطالب پیشین صحبت کردیم. بلاشک مشتریان یک برند را دوست نخواهند داشت، تا زمانی که در وهله اول کارکنان آن برند عاشقانه برای سازمان خود کار کنند. امروز یکی از روش‌های نوین جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان و درگیرسازی آن‌ها در کار، برخورداری از استراتژی تجربه کارکنان است. شاید دیگر این جمله مصطلح که «کارکنان مدیران بد را ترک می‌کنند» امروز درست و دقیق نباشد. بسته تجربه کارمند از یک سازمان، متشکل از تمامی لحظاتی است که به نحوی، حس مثبت یا منفی را منحصراً در تعامل با همکارانش، مدیرانش، سیستم‌ها و وسیله‌هایی که با آن‌ها در محیط کار سر و کار دارد و فرهنگ موجود در سازمان خود تجربه کرده است.

تفکر رهبر یک سازمان بالطبع جریان‌ساز فرهنگ سازمانی و جهت‌دهنده خط‌فکری یکایک افراد آن سازمان است. اگر این رهبر بخواهد عاشقانه کشتی سازمان را به ساحل امن موفقیت برساند، حتماً هر لحظه به انتظارات و دغدغه‌های کارکنانش فکر می‌کند. چون کارکنان تنها راهبران این کشتی به سوی مقصدهای مختلف هستند. پس امروز تفکر غالب رهبران و مدیران سازمان‌ها باید به سمت خلق تجارب جذاب و رسیدگی به نیازهای هر یک از کارکنانشان پیش برود.

کمپانی مشهور ایربی‌ان‌بی (Airbnb) که در زمینه اقتصاد اشتراکی و اجاره اقامتگاه به مسافران ید طولایی داشته، یکی از برترین نمونه‌های برخوردار از استراتژی تجربه کارکنان، در نمونه‌های موفق مورد بررسی توسط دپارتمان محیط کار دیجیتال دیتیجی بوده است.

این شرکت سه اصل کلیدی را در این مسیر مورد توجه قرار داده است. نخستین اصل درگیرسازی کارکنان در جوانب مختلف کسب و کار، از کاری که می‌کنند تا حتی چیزی که می‌خورند در یک روز کاری بوده است. هدف شرکت از این اقدام، ایجاد محیط کاری بهتر و در نهایت کسب رضایت مشتریان در تعامل با برند سازمانی و کارکنان آن بوده است. دومین اصل، ایجاد اصالت سازمانی در بطن شرکت می‌باشد. اهداف، استراتژی‌ها و فرهنگ سازمان که نشأت گرفته از خط فکری رهبران «ایربی‌ان‌بی» است، همواره سعی در تأکید بر تمامی جوانب تجربه کارکنان یک سازمان داشته و به دور از هر شعاری، حال خوب کارکنان این شرکت در اولویت اهداف و تصمیمات آن‌ها قرار گرفته است. بیشتر کارکنان شرکت عاشقانه فعالیت‌های شغلی خود را انجام می‌دهند، زیرا آن‌ها عاشق مأموریت سازمانی خود هستند و در تقابل با تجربه حاصل از این مأموریت انرژی گرفته و برانگیخته می‌شوند. مأموریتی که هدفش ایجاد احساس تعلق مشتریان به برند سازمانی آن‌ها است. اصل بعدی که مورد توجه «ایربی‌ان‌بی» بوده، تکامل پیوسته است. اگر می‌خواهیم کارکنان تجربه‌ و حال خوب مستمری را در سازمان ما تجربه کنند باید به صورت پیوسته بازخوردهای آن‌ها را دریافت کنیم و تجربه‌ای منحصربه‌فرد را برای آن‌ها بسازیم. توجه به انتظارات و بازخوردهای کارکنان، زمینه‌ساز تعلق سازمانی بیشتر آن‌ها می‌شود. در «ایربی‌ان‌بی» از ابتکارات نوینی برای تهییج و ایجاد تعلق سازمانی کارکنان بهره گرفته شده و حس خوبی که از کار کردن در این شرکت زبان‌زد است، متأثر از شعاری بوده که سعی در ایجاد محیط کار به عنوان تجربه‌ای جذاب و خوشایند در زندگی افراد (Workplace as an experience) داشته است.

دیگر باید این واقعیت را بپذیریم که نسل هزاره (افرادی که اکنون تقریباً در بازه سنی ۲۲ تا ۳۷ سال هستند) از نسل قبلی خود پیشی گرفته و با تفکر عصر دیجیتال وارد محیط‌های کاری می‌شوند. افرادی که با فناوری عجین شده‌اند و خصوصیات شخصیتی متفاوتی دارند. اینجاست که به رویکرد جدیدی برای جلب مشارکت مشتاقانه افراد نیاز داریم. با شخصی‌سازی (personalization) تجربه هر یک از آن‌ها، مسلماً در جذب و نگهداشت کارکنان خود و به خصوص استعدادهایی که امروز سازمان‌ها در رقابت برای جلب نظر آن‌ها در تکاپو هستند، موفق‌تر خواهیم بود.

تعیین پرسونای کارکنان و خصوصیات جزئی هر یک از آن‌ها، یکی از اقداماتی است که در استراتژی تجربه دیجیتال کارکنان دپارتمان محیط کار دیجیتال دیتیجی مورد تدوین و طراحی قرار گرفته است. یک پرسونا، نماینده‌‌ی دسته‌ای از کارکنان است. تعیین پرسونا به این سوال پاسخ می‌دهد: ما برای چه گروهی و چه کسی تجربه کارمندی طراحی می‌کنیم؟ ما برای تجربه‌سازی به درک بیشتری از انتظارات و دغدغه‌های پرسنل خود نیاز داریم. از این طریق استراتژی‌ها و تصمیمات ما با گروه‌های هدفمان همراستا خواهد شد. تعیین پرسونای کارکنان، مزایای عمده‌ای را به همراه دارد که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

  • همدلی (Empathy): با تعیین پرسونای کارکنان، منابع انسانی سازمان به مثابه قدم زدن با کفش‌های کارکنان، در عملکردهای مختلف شغلی قادر به درک انتظارات و نیازهای آن‌ها خواهد بود.
  • تمرکز (Focus): جهت دستیابی به اهداف سازمانی نیاز است تا بدانیم کارکنان ما دقیقاً چه خصوصیات و مهارت‌هایی دارند و همچنین هر یک از افراد بسته به شرایط خاص تا چه حد قادر به همراهی ما هستند.
  • بهره‌وری (Effeciency): با بررسی و تحلیل وضعیت عملکرد فرآیندهای سازمانی، قادر به تشخیص مواردی که موجب کاهش بهره‌وری کارکنان می‌شوند، خواهیم بود.
  • اصول راهنما (Guiding Priciples): تعیین پرسونا به تشخیص بهترین افراد سازمان در تعریف استراتژی‌ها، تیم‌سازی، تفویض اختیار و تصمیم‌گیری‌های مناسب‌تر کمک خواهد کرد.

امروز ما قادریم در تعیین پرسونای کارکنان و ارائه استراتژی تجربه کارکنان، سازمان‌ها را همراهی نموده و به آن‌ها کمک کنیم تا شعارهای سازمان و مأموریت خود را همانند برندی چون «ایربی‌ان‌بی» با تمرکز بر تجربه‌سازی برای کارکنان در محیط کار همراستا نمایند.

در مطالب بعدی، به تعریف لحظات نگرش‌آفرین شغلی و انواع آن‌ها در سفر شغلی کارکنان و چگونگی استخراج و ایجاد این لحظات خواهیم پرداخت.

لطفا-تحول-دیجیتال-را-اشتباه-نگیرید

لطفـــاً تحــول دیجیتــال را اشتبـاه نگیـریــد!!!

برداشت نادرست از تحول دیجیتال، یکی از اصلی‌ترین چالش‌هایی است که امروز سازمان‌های مارا تهدید می‌کند. این سوءبرداشت جدا از اینکه باعث از بین رفتن منابع کلیدی سازمان خواهد شد، آسیب‌های جبران‌ناپذیری را به مفهوم تحول دیجیتال وارد می‌کند و آن را تبدیل به مفهومی نخ‌نما و غیرارزش‌آفرین خواهد کرد. در این وبلاگ در خصوص اشتباه‌های رایج درباره مفهوم تحول دیجیتال صحبت خواهیم کرد تا سازمان‌های ما با در نظر گرفتن این موارد، نیازهای واقعی خود را بهتر بشناسند و قادر به تعریف پروژه‌های مناسبتری ذیل چتر تحول دیجیتال باشند.

  • تحول دیجیتال، یک مفهوم صرفاً فناورانه نیست!

برای رهسپاری سفر دیجیتال، باید از ذهن افراد شروع کرد. ایجاد نگرش دیجیتال را شاید بتوانیم اصلی‌ترین گام در مسیر دیجیتالی شدن معرفی کنیم. یان روگرز یکی از مشهورترین مدیران ارشد دیجیتال جهان که هم‌اکنون در مجموعه LVMH فعال است، ادعای جالبی در خصوص تحول دیجیتال دارد.” لحظه بزرگ برای سازمان، زمانی اتفاق می‌افتد که بپذیرد تحول دیجیتال یک مساله فناورانه نیست، بلکه یک تغییر فرهنگی است.” پس سازمان‌های ما باید نسبت به این موضوع آگاه باشند که به صرف جذب و خرید چند فناوری به سمت دیجیتالی شدن حرکت نخواهند کرد و باید از تغییر نگرش افراد و پرورش فرهنگ دیجیتال سازمان آغاز کنند.

  • تحول دیجیتال، به دنبال بهبود جزیی و تغییر نیست!

سازمان‌ها هر پروژه‌ فناورانه که به دنبال ایجاد بهبود جزیی در سازمان دنبال می‌کنند را نباید تحول دیجیتال بنامند. هنگامی که از تحول دیجیتال در سازمان صحبت می‌کنیم تغییر بنیادین شگرف در نگرش و عملکرد سازمان مدنظر است. لذا پروژه‌های بهبود مانند استقرار سیستم‌های اتوماسیون، بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار و … به تنهایی نباید به‌عنوان تحول دیجیتال معرفی کرد.

  • تحول دیجیتال را به چشم یک پروژه نبینید!

تحول دیجیتال یک پروژه موقتی با زمان شروع و پایان معین نیست و نباید به آن به چشم یک فرایند موقتی نگاه کرد. به بیان دیگر تحول دیجیتال پروسه‌ای است که بصورت مستمر ادامه خواهد داشت. لذا تحول دیجیتال بذری است که در سازمان کاشته می‌شود و با تغییر نگرش در آن بصورت چرخه محور برای آن ایجاد ارزش بنیادین خواهد نمود.

  • دنبال لوبیای سحرآمیز نباشید!

تمام نتایج ارزش آفرینی تحول دیجیتال را نباید در کوتاه مدت ارزیابی نمود. جدا از اثرات چشمگیر تحول دیجیتال در بازه‌های زمانی به نسبت کوتاه، تحول و نتایج غایی آن نیاز به زمان دارد. همانطور که بیان شد، یکی از اصلی‌ترین اهداف در تحول دیجیتال تغییر نگرشی و فرهنگی است و این تغییر و تحول در کوتاه مدت میسر نخواهد بود. لذا تحول دیجیتال نیاز به رهبرانی ریسک‌پذیر و صبور دارد که در مسیر دیجیتالی شدن موانع را برطرف و تمامی ذینفعان سازمان را تا تبدیل شدن آن به یک زبده دیجیتال همراه سازند.

  • تحول دیجیتال، صرفاً مربوط به واحد فناوری اطلاعات سازمان نیست!

تحول دیجیتال مربوط به واحد و بخش خاصی از سازمان نیست. وقتی از تحول دیجیتال صحبت می‌کنیم، مدنظر تغییر و تحول در تمامی ارکان سازمان است. استراتژی دیجیتال، منابع انسانی دیجیتال، بازاریابی دیجیتال و … همگی شاهد این مدعا هستند که دیجیتالی شدن دیگر محدود به واحد و بخش خاصی از سازمان نیست.

  • تحول دیجیتال فرایندی پایین به بالا نیست!

تحول دیجیتال بدون رهبران و مدیران ارشد همراه و هم‌دل امکان‌پذیر نخواهد بود. همانطور که پیشتر بیان شد، ارزش-آفرینی کلیدی تحول دیجیتال در کوتاه مدت نخواهد بود و درکنار نیاز به زمان، منابع قابل توجهی نیز نیاز خواهد داشت. در کنار این موضوع، برای تحول دیجیتال همراهی تمامی واحدهای سازمان و دیگر ذینفعان امری اجتناب‌ناپذیر است. همه این موارد همراه با چالش‌های متعدد مسیر دیجیتالی شدن، وجود رهبران دیجیتال را به یکی از اصلی‌ترین ارکان تحول دیجیتال تبدیل کرده است.

  • تحول دیجیتال محدود به یک بعد و دستاورد نیست!

تحول دیجیتال چتر گسترده‌ای از مفاهیم سازمانی را شامل می‌شود. در مدل ۲۰۲۰۰، بیست بعد برای تحول دیجیتال شناسایی شده است که برای سازمان‌های مختلف با توجه به شرایط خاصشان باید تعدادی از آن‌ها برای حرکت به سمت دیجیتالی شدن هدف قرار بگیرد و هم‌افزایی بین‌ آن‌ها از سازمان یک زبده دیجیتال بسازد. لذا نباید تحول دیجیتال را محدود به چند بعد محدود کنیم و تمامی سازمان‌ها را با توجه به آن ابعاد نسخه ثابت تجویز نماییم. یکی از اشتباه‌های رایج بین مشاوران این حوزه در نظر گرفتن چند ابتکار وپروژه محدود و خاص برای تحول دیجیتال است که آن را برای تمامی سازمان‌ها در تمامی صنایع در نظر می‌گیرند. هر سازمان به‌صورت اقتضایی و با توجه به ویژگی‌های خاص، حوزه فعالیت و بلوغ دیجیتالش مسیر خاص خود را برای رهسپاری سفر دیجیتال خواهد داشت.

مواردی که اشاره شد، برخی از اشتباهات رایج سازمان‌های ما از مفهوم تحول دیجیتال است. برداشت اشتباه از این مفهوم مسیر اشتباهی را برای آن‌ها به همراه خواهد داشت و انتظارات نابجایی را نیز از تحول دیجیتال به وجود خواهد آورد. برای تبدیل شدن به یک زبده دیجیتال باید در ابتدا مفهوم تحول دیجیتال را به درستی درک کرد و برای تحصیل آن بهترین مسیر را انتخاب نمود. همانطور که بیان شد، تحول دیجیتال چتر گسترده‌ای از مفاهیم و حوزه‌های سازمانی را شامل می‌شود و سازمان شما برای حرکت  به این سمت باید مسیر خاص خود را برگزیند.

اما بهترین مسیر تحول دیجیتال برای سازمان ما چیست و چگونه آن را طراحی کنیم؟

هر مجموعه برای دیجیتالی شدن، نیاز به نقشه راه تحول دیجیتال مخصوص خود را دارد. نقشه‌راهی که با توجه به بلوغ دیجیتال و شرایط خاص هر سازمان طراحی شده باشد و گام به گام مسیر را به آن‌ها نشان دهد. من و همکارانم در دیتیجی کوشیدیم با استفاده از مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ که با توجه به شرایط خاص سازمان‌های داخلی در نظر گرفته شده است با در نظر گرفتن تمامی محدودیت‌ها و الزامات تحول دیجیتال در ایران مناسب‌ترین نقشه‌راه تحول دیجیتال را برای سازمان‌ها طراحی کنیم و تا پیاده‌سازی کامل آن و تبدیل کردن شما به یک زبده دیجیتال گام به گام همراه شما باشیم.

مشتریان-ناراضی

بـا آغوش بـاز پـذیـرای مشتـریـان نـاراضـی بـاشیـم

ما در عصری به نام «عصر تجربه» زندگی می‌کنیم. عصری که مشتریان بیشتر از هر زمان دیگری حق انتخاب دارند و یک محصول و خدمت را صرفا به خاطر ویژگی‌هایش خریداری نمی‌کنند، بلکه احساسی که از آن محصول یا خدمت برایشان ایجاد می‌شود، در این انتخاب تاثیر فراوانی دارد. کسب و کارها برای بقا در عصر تجربه می‌بایست علاوه بر تمرکز بر روی کارکردهای یک محصول یا خدمت، برقراری ارتباط احساسی مشتری با آن را نیز مورد توجه قرار دهند. بر اساس گزارش فارستر در سال ۲۰۱۷، شرکت‌هایی که بر تجربه مشتری خود متمرکز و آن را بهبود بخشیده‌اند، درآمدی ۵ برابری نسبت به رقبای خود که اوضاع تجربه مشتریانشان رو به راه نیست، داشته‌اند، بنابراین تجربه مشتری قلب هر کسب و کاری است که باید بیش از پیش به آن اولویت داد.

همه‌ی ما در زندگی شخصی و شغلی، با افراد مضطرب، ناراحت و عصبانی مواجه می‌شویم. این گروه، معمولا جهت نشان دادن مشکلشان با ما، با صدای بلند صحبت می‌کنند. اغلب سعی می‌کنیم افراد ناراضی را در تعاملات روزمره نادیده بگیریم و در اصطلاح ایگنور کنیم. اما در دنیای کسب و کار موضوع فرق می‌کند. نادیده گرفتن و پاسخ ندادن به افراد ناراضی، پیام روشنی دارد، اینکه حواسمان به شما نیست! مطالعه اوراکل نشان می‌دهد ۶۸ درصد از مشتریان بعد از داشتن یک تجربه منفی و نگرفتن پاسخ قانع‌کننده، برای همیشه با یک برند خداحافظی می‌کنند. شاید در نگاه اول مشتریان ناراضی برایمان اهمیت زیادی نداشته باشند، اما به دست آوردن مشتریان جدید، ۵ برابر نگهداشت مشتریان فعلی هزینه دارد که مشتریان ناراضی هم جزو همین مشتریان فعلی هستند! افرادی که از تجربه‌ی خود ناراضی هستند، ممکن است با نقاط ناخوشایند مختلفی روبه‌رو شده باشند، اما در یک موضوع مهم مشترکند، فرصتی جهت برگرداندن ورق نارضایتی و تبدیل شدن به مشتری وفادار هستند، چرا که از نظر روان‌شناسان زمانیکه مشکل فردی را برطرف می­کنیم، به صورت ناخودآگاه احساس او نسبت به ما مثبت خواهد شد. بنابراین مهم است افراد ناراضی را شناسایی کنیم و پس از آسیب‌شناسی، مشکلاتشان را حل کنیم.

دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری با مطالعات صورت گرفته، مشتریان ناراضی را به دو دسته کلی تقسیم می‌کند: راه‌حل طلب و جنجال طلب. مشتریان راه‌حل طلب، افرادی هستند که برای بیان شکایت و نظر خود، معمولا از تلفن و ایمیل استفاده می‌کنند. بیش از ۳۰ سال دارند و کمتر با رسانه‌های اجتماعی ارتباط برقرار می‌کنند. صدای اعتراض این افراد را در رسانه‌های اجتماعی نمی‌شنویم و این گروه بیشتر با شکایت‌هایی که با ایمیل ارسال می‌کنند، شناخته می‌شوند. زمانیکه شکایتی از طریق ایمیل یا تلفن دریافت می‌کنید، علاوه بر متن ارسالی، پیام روشنی نیز به دستتان رسیده است، مشتری به اندازه‌ای کافی آرام است و منتظر دریافت پاسخ منطقی شماست! گروه دوم مشتریان ناراضی، جنجال‌طلب‌ هستند و دلیل نام‌گذاری‌ ما این است که این افراد به صورت گسترده در رسانه‌های اجتماعی، سایت‌ها و فروم‌ها حضور دارند و با لحن اعتراضی حرف‌های خود را بیان می‌کنند. در مقایسه با گروه اول، به صورت متوسط جوان‌تر هستند و از فناوری‌ها در زندگی روزمره‌ی خود بیشتر استفاده می‌کنند، برای این افراد تصور سپری کردن یک روز بدون تلفن همراه، غیر ممکن است و اتفاقاتی که به نظرشان جالب است، به سرعت با دوستان‌شان به اشتراک می‌گذارند. پاسخگویی درست و به موقع به شکایت و نظر مشتریان ناراضی را به مشتریان مدافع از برند تبدیل خواهد کرد و مزیت رقابتی بزرگی برای کسب‌و‌کار خلق می‌کند.

اما چگونه می‌توان پذیرای مشتریان ناراضی بود؟ در اولین گام مهم است بدانیم این شکایت یک مسئله شخصی نیست، اعتراض و شکایت مشتری معطوف به هویت برند نبوده و در هر شرایطی هدف اصلی جلب رضایت مشتری است. در ادامه  به بیان چند راهکار که از نظر دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری، جهت مدیریت مشتریان ناراضی از اهمیت بیشتری برخوردار است، می‌پردازیم.

  • صدای مشتری را از همه کانال‌ها و نقاط تماس بشنوید: چند سال گذشته خبری از گوگل ریویو، یلپ، فیس-بوک و اینستاگرام نبود. باید بپذیریم نمی‌توان مشتریان را مجبور کرد از همان راهی که شما می‌خواهید با شما ارتباط برقرار کند. پاسخگویی به شکایت‌ها و نظرات مشتریان از تمامی کانال‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخودار است.
  • توجه مشتری ناراضی را به واقعیت‌ها جلب کنید: اگر خشم مشتری برخورد با مسئله را دشوار کرده است سعی کنید واقعیت‌ها را به او نشان بدهید. تشریح کردن وضعیت و بیان واقعیت‌ها آنها را تشویق می‌کند تا بر گفت‌و‌گوی خود با شما تمرکز و لحن تهاجمی خود را کنترل کنند. به‌علاوه بهتر است به مشتری بگویید که قصد دارید چه اقداماتی را برای کمک به او انجام بدهید. درست است که شما به توانایی‌های خود اطمینان دارید ولی آنها در مورد شما و کارهایی که انجام می‌دهید، چیزی نمی‌دانند.
  • برای بازخوردهای دریافت شده برنامه‌ریزی کنید: حجم نظرات و شکایت‌های مشتریان در بازه سال‌های ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۷ حدود هشت برابر رشد داشته است. این رشد شدید به مدد بکارگیری تلفن‌های هوشمند و رشد سایت‌ها و انجمن‌هایی محقق شده است که امکان ثبت دیدگاه را فراهم می‌کنند. از طرفی رسانه‌های اجتماعی با شفافیت همراه هستند و نمی‌توان تنها به نظرات گزینش شده، پاسخ داد. بنابراین لازم است برای پاسخ به بازخوردهای دریافت شده، برنامه‌ریزی کنید.

دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری دیتیجی، از طریق ابتکارات انحصاری در راه مدیریت مشتریان ناراضی همراه شما خواهد بود.

محیط-کار-دیجیتال

محیط کار دیجیتال، وسیله هدایت سرمایه‌های انسانی در سفر تحول دیجیتال

“یک سازمان چیزی فراتر از مجموع ظرفیت کارکنانش برای خلق ارزش نیست”! زمانی که این نقل‌قول را از «گِرستنِر» مدیرعامل اسبق آی‌بی‌اِم می‌بینم، به یاد اهمیت سرمایه‌های انسانی برای موفقیت هر تغییر و تحولی می‌افتم. صحبت از تحول دیجیتال و تأثیر فناوری‌های تحول‌آفرین در ابعاد مختلف کسب‌وکارها، چند وقتی است که کانون توجه سازمان‌ها برای عقب نماندن از قافله سفر دیجیتال شده است. اما سوال اصلی اینجاست که تا چه حدی از درون خود را برای تغییرات آماده کرده‌ایم و نقش هر یک از افراد برای اتصال درست زنجیر تحول دیجیتال سازمان ما چیست؟

به عنوان یکی از دستاوردهای عمده تحول دیجیتال، محیط کار دیجیتال رویکردی نوین و روشمند برای مدیریت سرمایه‌های انسانی در عصری است که اساس هر حرکتی در آن بر پایه‌ی تحولات دیجیتالی رقم می‌خورد.

احتمالاً اگر بخواهیم موتور محرک یک سازمان و متمرکزترین فضایی که در آن افراد گرد هم می‌آیند و فرایندهای شغلی خود را انجام می‌دهند معرفی کنیم، از محیط کار آن سازمان یاد می‌کنیم. بیشترین فرایندهای سازمانی، تعاملات، فرهنگ و تجارب کاری در محیط کار سازمان‌ها اتفاق می‌افتد. از فضای فیزیکی و طراحی دفتر کار گرفته تا تمامی فرایندها و رفتارهای کارکنان با یکدیگر داخل محیط کار، زمینه‌ساز ایجاد احساسی منحصربه‌فرد از کار برای یک مجموعه خواهد شد.

در یک محیط کار دیجیتال، مؤلفه‌های گوناگونی در نظر گرفته می‌شوند که اگر به درستی در کنار هم خلق ارزش کنند، احساسی از تعلق به سازمان و اشتیاق به کار برای هر یک از کارکنان اتفاق خواهد افتاد و قطار تحول دیجیتال با کمترین انحراف از مسیر، به سفر دیجیتال خود ادامه ‌می‌دهد. طبق مطالعات و فعالیت‌هایی که ماه‌ها در زمینه مباحث تحول دیجیتال، محیط کار دیجیتال و چگونگی مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال در دیتیجی داشتیم، به این نتیجه رسیدیم که برای ایجاد یک محیط کار دیجیتال باید به مؤلفه‌هایی چون فرهنگ دیجیتال، فرایندها، فناوری و محیط فیزیکی دفتر کار توجه کنیم. هر یک از این موارد با تمرکز بر ایجاد تجارب خوشایند و به یادماندنی برای کارکنان، موفقیت یک محیط کار دیجیتال را به همراه خواهند داشت. در نهایت مجموعه این عوامل در کنار هم منجر به بسته‌ای از تجارب و احساس نسبت به یک سازمان خواهد شد که بهترین نتایج سازمانی، مانند درآمد بیشتر، هزینه‌های عملیاتی کمتر، بهبود تجارب مشتریان و جذب و نگه‌داشت استعدادهای عصر دیجیتال را به همراه دارد. در ادامه به بیان اهمیت برخی از ماژول‌های یک محیط کار دیجیتال خواهیم پرداخت.

فرهنگ دیجیتال: تار و پود تحول دیجیتال

به اعتقاد «جک ما» بنیان‌گذار شرکت علی‌بابا، ”مشکلات مالی و اقتصادی، همیشه مهم‌ترین چالش‌ ما نیستند. بلکه مهم‌ترین چالش ما، کمبود افرادی رویاپرداز است که حاضرند برای رسیدن به رویاهای خود تا پای جان تلاش کنند”. اگر درباره چالش‌های تحول دیجیتال بخواهیم بدانیم، با جستجویی اندک درخواهیم یافت که همچنان از فرهنگ سازمانی و مقاومت افراد در مقابل تغییرات، به عنوان اولین چالش مهم در مسیر تحول دیجیتال یاد می‌شود. به جرأت می‌توان گفت اگر سازمانی بخواهد سفر دیجیتال خود را آغاز کند، بدون آموزش و جاری‌سازی طزرفکر دیجیتالی در کارکنان خود، با شکست مواجه خواهد شد. به همین جهت ما در دپارتمان محیط کار دیجیتال دیتیجی، با تدوین مدلی چندوجهی و مطالعه تطبیقی بهترین نمونه‌های بین‌المللی به تعریف اقدامات و کمپین‌هایی جهت مدیریت تغییر فرهنگ دیجیتال در سه وجه توانمندسازی، جاری‌سازی و الهام‌بخشی پرداختیم و آماده ارائه خدمات پرورش فرهنگ دیجیتال در سازمان‌ها هستیم.

تجربه دیجیتال کارکنان: رکن اصلی طراحی محیط کار دیجیتال

قلب یک محیط کار دیجیتال، تجربه کارکنانی است که در آن فعالیت می‌کنند. برای مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال، به رویکردی متناسب با زندگی افراد در دنیای امروز نیاز داریم. برای اینکه بهترین تجارب را برای کارکنان خود بسازیم و در نتیجه باعث بهره‌وری بالاتر آن‌ها و جذب و نگهداشت بهترین استعدادها در سازمان خود شویم، باید متناسب با انتظارات آن‌ها محیط کار دیجیتال خود را طراحی کنیم. هر گفتگوی خوبی با خوب گوش دادن آغاز می‌شود. پس اگر می‌خواهیم کارکنان ایده‌هایی نوآورانه برای ما بیاورند و خلاقانه موفقیت آینده سازمان ما را رقم بزنند، باید سعی کنیم مشکلات آن‌ها را در محیط کار به حداقل برسایم. بالطبع کارمندی که ساعات زیادی از روز خود را با استفاده از تلفن همراه می‌گذراند و حضور مستمری در شبکه‌های اجتماعی دارد، تحمل سیستم‌های سیلویی و ارتباطات سنتی ایمیلی را در فعالیت‌های شغلیش ندارد.

به عنوان یکی از جدیدترین شیوه‌های مدیریت سرمایه‌های انسانی، تجربه کارکنان با نگاهی کارمندمحور، سعی در افزایش رضایت شغلی کارکنان، خلق بهترین نتایج و نگه‌داشت بهترین استعدادها در ادبیات نوین منابع انسانی دارد. در دپارتمان محیط کار دیجیتال دیتیجی نیز، با توجه به این روند مهم منابع انسانی روز دنیا و بررسی مدل‌های مختلف تجربه کارکنان، در حال پیاده‌سازی متدولوژی تجربه دیجیتال کارکنان به صورت عملیاتی در سازمان‌ها بوده و در ارائه خدمات این حوزه به سازمان‌های کشور آمادگی داریم.

برای آشنایی با فعالیت‌ها و خدمات قابل ارائه توسط دپارتمان محیط کار دیجیتال، ما را در وبسایت و کانال‌های ارتباطی دیتیجی دنبال نمایید.

سفر دیجیتال ، قطب نمای دیجیتال ، بلوغ سنجی دیجیتال ،

در سفر دیجیتال، قطب‌نمای تحول دیجیتال را فراموش نکنید! بلوغ‌سنجی دیجیتال، قطب‌نمای سفر دیجیتال

 این روزها در دنیای کسب‌وکار هیچ مفهومی را بیشتر از تحول دیجیتال نمی‌بینیم و نمی‌شنویم. یک مطالعه کوتاه از آخرین گزارش‌های حرفه‌ای موسسات مطرح مشاوره مدیریت دنیا گواه این مدعا خواهد بود.

این مفهوم به مرور وارد ادبیات مدیران ارشد کشور ما هم شده و تب دیجیتالی شدن، روز به روز بیشتر بین سازمان‌هایمان در حال فراگیر شدن است. مدیران ما هم به مرور یا دریافته‌اند یا به زودی درخواهند یافت که برای بقا درآینده، راهی جز رهسپاری سفر دیجیتال ندارند و اگر مدیری تفکری غیر این داشته باشد، بعید است که نامی از سازمان او در آینده نزدیک بشنویم.

این تب دیجیتالی شدن که با سرعت چشم‌گیری در حال گسترش است، از یک‌سو مایه مسرت و خرسندی است که شاید قبل از اینکه خیلی دیر شود، مدیران و سازمان‌های ما در حال بیدار شدن هستند و از یک‌سو باعث نگرانی است که حرکت در مسیر اشتباه و برداشت نادرست از این مفهوم، جدا از آنکه سازمان‌ها را به‌جای حرکت به سمت زبدگی راهی قهقرا خواهد کرد، باعث نابودی و کج‌فهمی این مفهوم در کشور خواهد شد و بلایی که سر بسیاری از مفاهیم نجات بخش مدیریت در کشور آمد و آن‌ها را مبدل به مفاهیمی نخ‌نما و غیرارزش آفرین کرد، سر تحول دیجیتال هم خواهد آمد.

در این مدت که در کنار همکارانم در دیتیجی بصورت تخصصی، متمرکز مفهوم تحول دیجیتال هستیم، همیشه دغدغه فعالیت‌های ترویجی در این حوزه را داشته‌ایم که تا در حد توان، این مفهوم را درست به مخاطبان حرفه‌ای و آکادمیک منتقل کنیم، چرا که همیشه بوده‌اند گروه‌هایی که در هر تب و تابی با هدف ماهیگیری از آب گل‌آلود ظهور کرده‌اند و کلاغ‌هایی را رنگ کرده‌ و به‌نام قناری به سازمان‌هایمان فروخته‌اند.

از این‌رو، امروز سازمان‌های ما باید مراقب باشند که با سواستفاده از تب دیجیتالی شدن هرچیزی را به‌نام تحول دیجیتال به آن‌ها ارائه ندهند.

اما تحول دیجیتال را باید از کجا شروع کنیم و چگونه رهسپار سفر دیجیتال شویم؟

شاید بتوانم ادعا کنم در جلسات مشاوره‌ای و آموزشی که در این مدت داشته‌ام بیشترین سوالی که مدیران سازمان‌ها با آن مواجه هستند، همین نقطه شروع سفر دیجیتال است.حتی افرادی که حرفه‌ای‌تر درگیر مفهوم تحول دیجیتال هستند و قصد تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال برای سازمان‌هایشان را دارند، اصلی‌ترین چالششان نقطه شروع آن است.

در پاسخ به هر دو چالش، می‌توانیم بلوغ‌سنجی دیجیتال را اولین گام در مسیر دیجیتالی شدن معرفی کنیم. بلوغ‌سنجی دیجیتال همچون قطب‌نمای سفر دیجیتال است که مسیر را برای سازمان‌ها مشخص می‌کند.

همانطور که ما، قبل از هر سفری باید داشته‌هایمان را بسنجیم، سازما‌ن‌هایمان هم قبل از حرکت در مسیر دیجیتالی شدن باید حال دیجیتالشان را بدانند. بلوغ‌سنجی دیجیتال، دید جامعی از وضعیت فعلی سازمان‌ها از نقطه نظر دیجیتالی ایجاد می‌کند که شرط لازم برای برنامه‌ریزی آن‌ها در مسیر تحول دیجیتال است.

سازمان‌هایمان باید به این موضوع واقف باشند که قبل از هراقدامی برای دیجیتالی شدن، می‌بایست با بلوغ‌سنجی آمادگی و وضعیت دیجیتال خود را بسنجند، تا بدانند از کجا و چگونه شروع کنند.

اولین نکته‌ای که مدیران سازمان‌های ما باید بدانند، تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال و تعریف پروژه‌هایی در این حوزه بدون بلوغ‌سنجی توسط مشاوران، همچون تجویز دارو، بدون آزمایش و معاینه توسط پزشک است و به همان اندازه می‌تواند عواقب جبران‌ناپذیری را به‌همراه داشته باشد.

با این اوصاف اولین گام برای حرکت به سمت دیجیتالی شدن و تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال، بلوغ‌سنجی دیجیتال است که با توجه به نتایج آن نقطه تمرکز و جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان معین گردد و بهترین برنامه برای تحول دیجیتال سازمان در نظر گرفته شود.

اما این بلوغ‌سنجی دیجیتال در سازمان چگونه و با چه مدلی باید انجام شود؟

برای بلوغ‌سنجی دیجیتال سازمان‌ها در اولین گام باید مدل مدنظر انتخاب شود. مدل بلوغ‌سنجی دیجیتال همچون شابلونی است که برروی سازمان قرار می‌گیرد و با ارزیابی آن، وضعیت دیجیتال آن سازمان را در ابعاد مختلف نمایان می‌کند.

همانطور که مستحضرید چتر تحول دیجیتال بسیار گسترده است و تمامی ابعاد یک سازمان را از قابلیت‌های فناورانه و رهبری تا مدل کسب‌وکار، فرایندهای سازمان، محیط کار و تجربه مشتریان را شامل می‌شود‌. از این رو یک مدل بلوغ‌سنجی دیجیتال، باید با دیدی جامع همه این ابعاد را در بربگیرد و به صورت جزیی تک‌تک این موارد را بررسی کند تا  مشاوران بتوانند باتحلیل نتایج حاصل از آن، بهترین مسیر را برای دیجیتالی شدن سازمان انتخاب کنند.

خلا وجود یک مدل جامع از یک سو و نیاز سازمان‌های ایرانی به یک مدل بومی جهت بلوغ‌سنجی از سوی دیگر (با توجه به تجربه دوسال همکاری در جایزه ملی تحول دیجیتال)، طراحی یک مدل بومی بلوغ‌سنجی دیجیتال را بیش از پیش برای تیم دیتیجی ضروری ساخت.

از این رو دپارتمان نقشه‌راه تحول دیجیتال دیتیجی با بررسی تمامی مدل‌های مطرح و به اقتضای سازمان‌های ایرانی با توجه به ویژگی‌های خاصشان، مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ را تدوین و طراحی نمود تا جامع‌ترین مدل فعلی برای سنجش بلوغ دیجیتال سازمان‌ها باشد.

این مدل به‌عنوان مدل اصلی در سومین جایزه ملی تحول دیجیتال هم که توسط دانشگاه تهران برگزار می‌گردد، برای سنجش بلوغ دیجیتال سازمان‌ها و معرفی سرآمدان دیجیتال کشور استفاده خواهد شد. در وبلاگ‌های بعدی از جزییات این مدل بیشتر خواهیم گفت.

 

با-کفش‌های-مشتری-قدم-بزنیم-1024x597-768x576

بیــایید بـــا کفـش‌هـای مشتــری قــدم بــزنـیـم

در عصر دیجیتال، مشتریان حاضرند برای داشتن تجربه‌‌‌ای جذاب، هزینه‌ بیشتر از قیمت تمام شده‌ی محصول یا خدمت پرداخت کنند. سازمان‌ها باید بدانند تجربه مشتری، بزرگترین مزیت رقابتی هر کسب‌و‌کاری به حساب می‌آید. ایجاد تجربه‌ای خوشایند، نیازمند طراحی شدن است و خود به خود ایجاد نمی‌شود. جهت طراحی تجربه، لازم است با کفش‌های مشتری قدم بزنیم و با عینک او تجربه را مورد بررسی قرار دهیم. در اولین گام تحلیل وضعیت موجود تجربه دیجیتال مشتری، نقشه‌ی سفر مشتری ترسیم می‌شود. دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری در حال تدوین متدلوژی ترسیم نقشه سفر مشتری است. اما نقشه سفر مشتری چیست و چگونه می‌توان آن را ترسیم کرد؟

سفر مشتری از زمانیکه مشتری به سمت یک خدمت یا محصول می‌‌رود، آغاز می‌‌گردد و با خروج مشتری از خدمت یا محصول مذکور، به پایان می‌‌رسد. بنابراین هر چه در این میان روی می‌‌دهد جزو سفر مشتری به شمار می‌‌آید. سفر مشتری، جمع غیر جبری مجموع تجاربی است که در هر یک از نقاط تماس برای مشتریان رخ می‌‌دهد. در نتیجه تمامی مراحل پیش خرید، خرید و پساخرید در این سفر حضور دارند. همان‌گونه که نمی‌توان یک فیلم سینمایی را بدون سناریو ساخت، طراحی تجربه نیز بدون داشتن نقشه سفر مشتری امکان‌پذیر نمی‌باشد.‌ نقشه‌‌ی سفر مشتری، نمایش گرافیکی جهت درک بهتر جزئیات سفر مشتری است که کاربر را در مرکز توجه سازمان قرار می‌‌دهد. اعضای یک سازمان با بررسی اهداف، نیازها و احساسات مشتری، در نهایت به تصویر جامعی از تجربه‌‌ی مشتری می‌‌رسند که می‌توانند برای بهبود وضعیت فعلی از آن استفاده کنند.

نقشه سفر مشتری فرآیند طی شده گام به گام مشتری در تعامل با کسب و کار را نشان می‌دهد، اولین سوالی که به ذهن می‌رسد این است که نقشه سفر مشتری با نقشه‌ سیستم که توسط تیم توسعه‌ نرم‌افزار در سازمان‌ها، مورد استفاده قرار می‌گیرد چه تفاوتی دارد؟ نقشه سیستم ویژگی‌های مختلف یک سرویس را با توجه به روابط میان کارمندان، مشتریان و ذی‌‌نفعان به تصویر می‌کشد و تفاوت‌هایی با نقشه سفر مشتری دارد که به صورت خلاصه، در جدول ۱ آورده شده است.

جدول ۱- تفاوت‌های نقشه سفر مشتری و نقشه سیستم

  نقشه سفر مشتری نقشه سیستم
بازیگر اصلی

مشتری

ارائه دهندگان سرویس و ویژگی‌های سیستم
وظایف ارزیابی برآیند استفاده از سرویس یا محصول ارزیابی ویژگی‌های سیستم
رفتارها رفتارها به وسیله اقدامات و احساسات کاربر در نقاط تماس ساخته می‌شود. رفتارها بر اساس ورودی‌ها شکل می‌گیرد
عناصر ابعاد تجربه مانند بعد شناختی، عاطفی و اجتماعی مشتری ویژگی‌های فنی سیستم

اولین نکته‌‌‌ی حائز اهمیت در نقشه‌‌‌ی سفر مشتری این است که طراحی از دید مشتری و فارغ از فرآیندهای کاری و سیستمی کسب‌‌‌و‌‌‌کار، صورت می‌‌‌پذیرد. لازم است بدانیم هدف مشتری چیست و در هر یک از نقاط تماس چه احساسی دارد. ترسیم پرسونای مشتری، در هر کسب‌‌‌و‌‌‌کاری مهم است. بنابراین شناخت و طراحی پرسونای کاربر جزو پیش‌نیازهای طراحی سفر مشتری محسوب می‌‌‌شود. با مشخص شدن مشتریان هدف، به دست آوردن پرسونای آن‌‌‌ها آسان‌تر خواهد بود. پس از به دست آوردن پرسونای کاربران، طبقه‌‌‌بندی صورت می‌‌‌گیرد. شناخت کاربران از راه‌‌‌های مختلفی امکان پذیر است که به صورت معمول دو روش تحلیلی و روایتی مورد استفاده قرار می‌‌‌گیرند.در روش تحلیلی، مهم‌‌‌ترین منابع وب‌‌‌سایت و رسانه‌‌‌های اجتماعی هستند. با داشتن داده‌‌‌های سایت‌‌‌، اطلاعاتی مانند جریان کلیک و  جریان رفتار مشتری‌‌‌، قابل دستیابی است. تحلیل داده‌‌‌های رسانه‌‌‌های اجتماعی نیز، یکی از روش‌‌‌های جمع‌‌‌آوری اطلاعاتی مانند موضوعات پر اهمیت در بین مخاطبان است. اگرچه با استفاده از داده‌های تحلیلی، اطلاعات قانع‌کننده‌ای استخراج می‌شود، اما این داده‌‌‌ها، تمام داستان را بیان نمی‌کنند. مصاحبه با کاربران اطلاعات کامل‌‌‌تری در اختیار قرار می‌‌‌دهد. لازم است قبل از ترسیم سفر مشتری، تمامی نقاط تماس مستقیم و غیر مستقیم را مشخص کنیم تا بتوانیم زوایای مختلف پرسونای کاربران را به دست آوریم. یکی از بهترین راه‌های جمع‌آوری اطلاعات در این مرحله این است که خودمان را به جای مشتری بگذاریم. مرحله‌‌‌ی بعد، بررسی واکنش مشتریان در نقاط تماس مختلف است و در نهایت در مرحله‌ی آخر سفر مشتری را رسم می‌کنیم. مراحل طراحی نقشه مشتری در شکل ۱ آورده شده است.

شکل ۱- مراحل طراحی نقشه سفر مشتری

دپارتمان تجربه دیجیتال مشتری، جهت طراحی تجربه جذاب مشتری، با رویکرد تلفیقی از نقشه سیستم و نقشه سفر مشتری سیستم موجود مورد تحلیل قرار می‌دهد و با در نظر گرفتن همزمان مشتری و ذی‌‌‌نفعان سیستم، در راه خلق تجربه‌ای منحصر به فرد برای مشتریان در کنار سازمان‌ها خواهد بود.

1

سیر تحول رویکردهای منابع انسانی در سازمان‌ها: تجربه دیجیتال‌کارکنان،جدیدترین روند مدیریت منابع انسانی

امروزه یکی از داغ‌ترین مباحث در محافل علمی و حرفه‌ای، تحول دیجیتال[۱] است. ردپای تحول دیجیتال را می‌توان در  زمینه‌های مختلفی چون مدل کسب‌و‌کار، فرهنگ، نحوه خدمات‌رسانی به مشتریان و مواردی از این دست یافت. در این بین مسائل مربوط به منابع‌انسانی نیز مستثنی نبوده‌ و  دگرگون شده‌اند. «تجربه دیجیتال کارکنان» که یکی از نتایج ورود تحول دیجیتال به سازمان‌ها است، انقلابی را در دنیای کسب‌وکار ایجاد کرده است. انقلابی که اولویت‌های سازمان‌ها را از توجه صرف به نیازهای مدیران به تمرکز بر کلیه افراد سازمان و ‌تجربه[۲] آن‌ها در محیط‌کار تغییر داده است.

دپارتمان محیط‌کار دیجیتال دیتیجی با بررسی منابع مختلف، سیر تحول رویکردهای منابع‌انسانی در سازمان‌ها را شناسایی کرده ‌است که به طور مختصر به بیان آن‌ها می‌پردازیم.

در سال‌های گذشته با ظهور رویکردی که برخی افراد به آن کسب‌وکار مدرن می‌گفتند، تمرکز بر سودمندی و فایده[۳]، از مؤلفه‌های اصلی کار بود. در این دوره رابطه‌ی بین کارمند و کارفرما شفاف بود. کارفرما پستی خالی در سازمان خود داشت و کارکنان به شغلی برای برآورده‌کردن نیازهای خود احتیاج داشتند وبا توجه به مهارت‌های‌خود، سعی در به‌دست‌آوردن آن پست سازمانی می‌کردند. در این دوره کارفرما وسایل ضروری برای انجام کار نظیر میز، صندلی، تلفن و کامپیوتر را در اختیار کارکنان قرار می‌داد. این دوره، دوره سودمندی نام داشت.

بعد از آن، دوره بهره‌وری[۴]، دریافت بیشترین نتیجه از عملکرد افراد، آغاز شد. در این دوره افرادی چون فردریک تیلور[۵] و هنری فایول[۶] از پیشگامان این عرصه در ارائه روش‌ها و رویکرد‌های بهینه‌سازی کارها بودند. مدیران به کمک زمان‌سنج‌ها به اندازه‌گیری مدت زمان انجام هر وظیفه می‌پرداختند و به دنبال راهکاری برای کاهش زمان حتی در حد چند ثانیه بودند. دقیقاً شبیه این که به شناگران یا ورزشکاران دوی سرعت کمک کنند تا سرعت خود را بهبود بخشند. این موارد برای پیشرفت در خروجی‌ها و بهروه‌وری با تأکید بر فرآیند‌های تکرارپذیر صورت می‌گرفت.

 سپس رویکرد مشارکت سازمانی مطرح شد که درباره خوشحال کردن کارکنان و درگیر نمودن آن‌ها در کارها بود و دوره مشارکت و درگیرسازی[۷] نام گرفت. در این دوره مفاهیم جدیدی در ارتباط با کارکنان، درک و ایجاد منفعت برای آن‌ها به جای تمرکز صرف بر بهره‌گیری و استثمار مطرح شد که در نوع خود یک رویکرد انقلابی بود. با آغاز دوره مشارکت یا روشن‌فکری، سازمان‌ها به جای انجام کارهایی برای رسیدن به سود بیشتر، به دنبال راه‌هایی برای منفعت رساندن به کارکنان، درک چگونگی و چرایی کار‌کردن آنان بودند. تحقیقات بسیاری در این زمینه صورت گرفت و در نهایت محققان به این نتیجه رسیدند که هر چه کارمندی بیشتر با سازمان درگیر و عجین شود، بهره‌وری وی افزایش می‌یابد، مدت زمان بیشتری در سازمان می‌ماند، سالم‌تر و خوشحال‌تر است. این دوره‌ایست که دو سه دهه اخیر در آن توقف کرده بودیم.

در‌حال‌حاضر، ما در گذار از دوره سوم و ورود به دوره جدیدی هستیم که آن را تجربه‌کارکنان می‌نامند. در این دوره دیگر قدرت در سازمان‌ها در یک سمت متمرکز نیست و بین کارفرما و کارکنان تقسیم شده است، شاید حتی بتوان گفت کفه ترازوی قدرت در سمت کارکنان بیشتر سنگینی می‌کند زیرا تمرکز اصلی در این دوره بر چگونگی ایجاد سازمانی است که کارکنان مشتاقانه بخواهند در آن حضور پیدا کنند.  باید توجه داشت که این دوره جایگزین دوره قبلی خود (دوره مشارکت) نیست؛ بلکه این دو می‌توانند با هم پیش روند و مکمل یکدیگر در محیط‌کار ‌باشند. درواقع تجربه کارکنان، مشارکت را ایجاد می‌کند. هم‌چنین باید این نکته را در نظر داشت که رویکرد تجربه‌محور، یک رویکرد بلند‌مدت در مقابل رویکرد کوتاه‌مدت مشارکت‌کارکنان است. پس رابطه بین شرکت و کارکنان باید تغییر کند. به جای استفاده از استراتژی‌های سنتی منابع‌انسانی، سازمان باید درک عمیق‎تری از نیازها، خواسته‌ها، ترس و احساسات هر کارمند خود داشته باشد. هدف این دوره طراحی تجربه‌ای است که منجر به مراقبت و نگه‌داری از کارکنان در زمینه کاری ‌آن‌ها شود)منبع(.

دوره کسب سود دوره بهره‌وری دوره مشارکت و درگیر‌سازی دوره تجربه
 

سؤال اصلی

کارکنان به چه ابزارهایی برای کار‌کردن نیاز دارند؟ کارکنان به چه مواردی برای بهتر و سریع‌تر کارکردن نیاز دارند؟ چگونه می‌توانیم کارکنان را خوشحال کنیم تا آن‌ها عملکرد بهتری داشته باشند؟ چگونه می‌توانیم سازمانی ایجاد کنیم تا افراد بخواهند یا نیاز داشته باشند تا در آن حضور پیدا کنند؟
 

موارد اصلی

-‌ استفاده از ابزار‌های ابتدایی – ‌بهینه سازی کارکنان

-فرآیندهای تکراری

-‌ تحقیقات سالانه

– تمرکز بر فرهنگ

– رویکرد کوتاه مدت

– وجود بیانیه مأموریت

-‌ تمرکز بر فرهنگ، تکنولوژی و محیط

– طراحی هدفمند

– رویکرد بلند مدت

– وجود دلیلی برای بقا

از زاویه‌ی دیگری نیز می‌توان این تغییر و تحول را بررسی کرد. در عصر صنعتی تمرکز بر کارگران وظیفه گرا[۸] بود که خروجی اصلی میزان کار و عمل آن‌ها در نظر گرفته می‌شد. در دوره بعدی، عصر اطلاعات، دانش کارکنان تبدیل به یک عنصر مهم در اقتصاد شده بود. درنهایت، ما در عصر شناختی[۹] هستیم که در آن ماشین‌ها امکان یادگیری، تفکر و تعامل با انسان‌ها به طور طبیعی را دارند، مرز بین انسان‌ها و فناوری در حال کمرنگ و محو شدن است. به جای کاهش نقش انسان‌ها، در عصر شناختی افراد در خط مقدم کارها و در حال سازماندهی برای رسیدن به مزایای فناوری‌های جدید بیش از پیش هستند. در واقع عصر شناختی، عصر انسانی است. عصری است که کار می‌تواند تجربه رضایت بخشی برای کارکنان باشد. با تشخیص«جنگ بین قلب و فکر کارکنان در طول تجربیات روزانه در محیط کار»، سازمان‌ها در حال بررسی مجدد تجربه کارکنان در محیط کار به عنوان راهی برای بهبود عملکردکاری و کسب مزیت رقابتی پایدار هستند(منبع).

اگر می‌خواهید تجربه عالی برای کارکنان خود به  ارمغان آورید و با ارتقاء عملکرد سازمانی خود، مزیت رقابتی کسب کرده و از رقبای خود در بازار پیشی گیرید؛ دیتیجی به عنوان اولین مرجع آموزش، پژوهش و مشاوره تحول دیجیتال کشور با بهره‌گیری از جدیدترین رویکردهای ارتقاء تجربه کارکنان در عصر دیجیتال و با ارائه‌ی خدماتی نظیر شناخت لحظات نگرش‌آفرین شغلی[۱۰]، تعیین پرسوناهای منحصربه‌فرد هر سازمان، ترسیم نقشه سفر کارکنان و تعیین پروژه‌های بهبود، شما را در این مسیر یاری می‌نماید.

[۱] Digital Transformation

[۲] Experience

[۳] Utility

[۴] Productivity

[۵] Frederick Winslow Taylor

[۶] Henri Fayol

[۷] Engagement

[۸] Task-oriented Laborers

[۹] Cognitive Era

[۱۰] moments that matter

5-روند-مطرح-در-ایجاد-یک-محیط-کار-دیجیتال-مدرن

۵ روند مطرح در ایجاد یک محیط کار دیجیتال مدرن

آیا محیط کار شرکت شما انتظارات شغلی‌تان را برآورده می‌کند؟ از فایل‌های بایگانی مدارک و اطلاعات مختلف و تجهیزات اضافی ناکارآمد خسته شده‌اید؟ شاید شما هنوز برای انجام هر کاری به محیط کار فیزیکی شرکت خود مراجعه می‌کنید. اما یک محیط کار دیجیتال مدرن خصوصیات منحصربه فردی دارد، که در ادامه با برخی از آن‌ها آشنا خواهیم شد.

موضوع اساسی که سازمان‌ها را قادر به عملکرد موفق در مسیر تحول دیجیتال می‌سازد، برخورداری از استراتژی مشخص در مدیریت منابع انسانی خود از طریق یک محیط کار دیجیتال است. برای پویایی فعالیت‌ها و الگوهای کاری جدید، ایجاد ساختار و شیوه‌های نوین سازمانی، توسعه قابلیت‌های فناورانه جدید، توسعه مهارت‌ها، اتخاذ رویکرد و سبک‌ رهبری متناسب با عصر دیجیتال، خلق فضای کاری جذاب، استقرار حکمرانی و فرهنگ دیجیتال سازمانی، به بهره‌گیری از رویکرد نوینی همانند محیط کار دیجیتال نیازمندیم.

امروزه شاید هر سازمانی خواهان برخورداری از محیط کاری دیجیتال باشد. هرچند اغلب برنامه این محیط کار به‌درستی پیاده‌­سازی نمی­شود. یک محیط کار دیجیتال خوب، منافع بسیاری را ازجمله افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌­ها، افزایش اثربخشی برنامه‌­های کسب‌­وکار، افزایش درآمد، تسهیل نوآوری و ارتباطات بهتر اجتماعی در محیط کار را برای سازمان به همراه دارد. در مقابل، محیط کار ضعیف، بهره­‌وری را کاهش، دوباره­‌کاری سیستم‌­ها را افزایش، کارکنان را نامید، افزایش ریسک و کاهش توانایی برای جذب و نگه‌داشت استعدادها را در پی خواهد داشت.

در محیط­‌های کاری، کارکنان ۲۸ درصد از زمان خود را صرف مدیریت ایمیل‌­ها می­‌کنند. استفاده غیر کارآمد از ایمیل توسط هر کاربر، هزینه‌­ای ۶۰۶۵ دلاری را در هرسال در بر خواهد داشت و کارکنان برای هر تغییر فعالیت، ۲۵ دقیقه از زمان ساعت کاری خود را از دست می­‌دهند (منبع).

برای جلوگیری از این هزینه‌های اضافی و خلق ارزش از طریق محیط کار دیجیتال برای یک سازمان، نظر شما را به ۵ روند مطرح در سال ۲۰۱۸ برای ایجاد یک محیط کار دیجیتال مدرن (منبع)، جلب می‌کنم.

  • همه چیز در محیط‌های کاری دیجیتال امروز، درباره کلود (Cloud) است.

احتمالاً این روزها به دفعات درباره کاربرد رایانش ابری در فرایندهای سازمانی شنیده‌ایم. دلیل این تأکید، نقش اساسی و زیرساختی این فناوری برای ایجاد تغییر در کسب‌وکارهایی با رویای نیل به ویژگی‌های یک کسب‌وکار دیجیتال است. این رویکرد چیزی فراتر از انتقال و جابجایی داده‌ها در فضای ابری، مانند بهره‌گیری از پلتفرم‌هایی نظیر گوگل‌درایو، وان‌درایو و دراپ‌باکس است. ما درباره خدمات صحبت می‌کنیم. خدمات مبتنی بر ابر در طبقه‌بندی‌های مختلف، مانند زیرساخت به عنوان خدمت[۱]، پلتفرم به عنوان خدمت[۲] و نرم افزار به عنوان خدمت[۳]، محیط‌های کاری ما را به طور ویژه دستخوش تغییر نموده‌اند. حتی شاید دیگر به مکانی فیزیکی برای یک دفتر کار نیازمند نباشیم. 

شما ممکن است دیگر حتی به واحد فناوری اطلاعات نیز در سازمان خود نیاز نداشته باشید. یا اگر هم واحد آی‌تی داشته باشید، به دلیل بهره‌گیری از کلود، تمامی خدمات پشتیبانی داخلی سازمان در این واحد انجام نشود. امروزه در دنیا احتمالاً تعداد برنامه های سَس[۴] (SaaS) مورد استفاده یک سازمان، قابل تشخیص نباشد. بهره‌گیری از محیط‌های هایبرید ابری[۵] یکی از معمول‌ترین راهکارهای سازمانی برای جلوگیری از هزینه‌ها و دستیابی به مزیت‌های کار در عصر دیجیتال است. مقرون به صرفه بودن و صرفه جویی در فضا و زمان کاری از مزیت‌های اساسی خدمات ابری است، که با گزینه‌های اختصاصی بسیار برای کاربران این فناوری را قطعاً به عنوان اولویت اول تغییر برای ایجاد یک محیط کار دیجیتال مدرن تبدیل کرده است.

  • میز کارهای مجازی همه جا هستند.

زیرساخت‌های میز کار مجازی[۶] (VDI) تغییرات قابل توجهی را در شیوه انجام کار در صنایع گوناگون ایجاد کرده‌اند. آیا تا به حال با این چالش مواجه شده‌اید که بخواهید کاری را در خانه و خارج از محیط کار انجام دهید و به اطلاعاتی در سیستم موجود در محیط کار خود نیازمند باشید؟ از طریق یک میز کار مجازی، کارکنان قادر به انجام فعالیت‌های خود در هر زمان و هر مکانی خواهند بود. با توجه به رعایت مسائل امنیتی، میزهای کار مجازی راه‌حلی برای کاهش هزینه‌های گزاف سازمان‌ها و کارکنانشان هستند.

در این جا منظور ما ایجاد قابلیتی در سازمان و محیط کار آن با عنوان قابلیت موبایلی[۷] ( دسترسی در هر زمان، مکان و از طریق دستگاه‌های دلخواه به سیستم‌های سازمانی) بودن آن است، که به عنوان هدفی مهم برای سازمان‌هایی که در مسیر تحول محیط کاری خود هستند مطرح است.

  • ارتقاء تجربه دیجیتال کارکنان، داستان اصلی است.

امروزه دنیا با هجوم توجه‌ها به مفهومی با عنوان تجربه مشتری مواجه است. اما کارکنان خود را فراموش نکنید. کارمندی که تجربه جذابی در محیط کار سازمان خود نداشته است، یقیناً در ایجاد این تجربه برای مشتریان سازمان ضعیف عمل می‌کند. کارکنان اولین مشتریان یک برند هستند و به همان میزان که به تجربه مشتری توجه می‌شود، خلق تجارب خوشایند برای کارکنان از عوامل کلید موفقیت برای سازمان‌های دیجیتال امروزی است.

اگر لَگ (lag) و تأخیر قابل توجهی را در بهره‌وری کارکنان خود ملاحظه کردید، احتمالاً آن‌ها در استفاده کارآمد از فناوری، اپلیکیشن‌ها و برنامه‌هایی که برایشان تدارک دیده‌اید، ناتوانند. به کارکنان اجازه دهید از ابزارهایی که با آن‌ها راحت هستند در محیط کار استفاده کنند. بیود (BYOD)[۸] رویکرد جدیدی است که محیط کارهای دیجیتال مدرن، اجازه دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان را فراهم کرده و با انتظارات کارکنان خود هماهنگ می‌شوند. این رویکرد برد-بردی است که هم کارکنان راضی بوده و هم هزینه‌های مازاد سازمان را کاهش می‌دهد.

بررسی تمامی نقاطی که کارکنان با سازمان در تعامل هستند و بررسی لحظات نگرش آفرین[۹] شغلی، ترسیم نقشه سفر کارکنان را در سازمان تسهیل می‌سازد. با ترسیم این نقشه برای پرسوناهای مختلف، سعی می‌کنیم تجارب جذابی را برای کارکنان در محیط کار دیجیتال فراهم آوریم.

  • از اینترنت اشیاء بیشتر بگوییم

 در حال حاضر شما چه تعداد دستگاه‌های متصل به هم مبتنی بر اینترنت اشیاء در محیط کار خود دارید؟ دستگاه‌های مبتنی بر اینترنت اشیاء، شیوه انجام کار را در صنایعی همچون کارخانجات تولیدی متحول کرده است. اما صنایعی جز حوزه تولید نیز از دستگاه هایی مانند سنسورهای هوشمند برای کنترل و نظارت بر کسب‌وکار و گردش کاری استفاده می‌کنند.

برای مثال، یک سنسور هوشمند در اتاق سرور می‌تواند بر دمای اتاق نظارت داشته و زمانی که دما از حد مجاز افزایش یابد، به تلفن همراه اپراتور پیام هشدار را اعلام کند. یا ابزارهای پوشیدنی را تصور کنید که اطلاعات سلامت کارکنان را به مدیر منابع انسانی گزارش می‌دهند. مثلاً، میزان نشستن مداوم کارکنان یا ساعت حضور و غیاب نامنظم کارکنان، مواردی هستند که با تحلیل آن‌ها می‌توان احوال کارکنان را زیر نظر داشت و با تحلیل داده‌ها، تجربه‌ای جذاب را برای آن‌ها خلق کرد.

  • بوروکراسی را حذف کنید

امروز بیش از هر زمان دیگیری به حذف فرایندهای دشوار مازاد اداری نیازمندیم. حالا ما با استفاده از فناوری در حذف این فرایندهای تکراری که ارزشی خلق نمی‌کنند، توانمندتریم. استفاده از فناوری‌هایی نظیر اپلیکیشن‌های موبایلی، هوش مصنوعی و چت‌بات‌ها ما را مجهز می‌کند. با افزایش همکاری میان کارکنان سازمان‌ها و جاری شدن روحیه کار تیمی، فرایندهای بوروکراتیک به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابند.

شبکه‌های اجتماعی سازمانی[۱۰] و اپلیکیشن‌های همکارانه برای تعامل کارکنان و انجام پروژه‌های کاری، از نمونه روندهایی هستند که در محیط‌های کاری امروز جای گرفته‌اند.

در مسیر رهسپاری سازمان‌ها در سفر تحول دیجیتال خود، به محیط‌های کاری دیجیتال نوینی نیاز است تا کارکنان بیش از هر زمان دیگری برای همراهی سازمان خود آماده شوند. حال خوب کارکنان و رضایت آن‌ها زمینه‌ساز موفقیت هر کسب‌و‌کار و برنامه تحول دیجیتال سازمان‌ها است.

[۱] infrastructure as a service

[۲] platform as a service

[۳] software as a service

[۴] SaaS programs

[۵] hybrid cloud environment

[۶] virtual desktop infrastructure 

[۷] mobility

[۸] Bring Your own Device

[۹] Moments that matter

[۱۰] social enterprise networks