مدیر ارشد دیجیتال – راهبر تحول دیجیتال در سازمان

تحول دیجیتال، تحول کسب‌وکار است و تحول در محصولات و خدمات، فرآیندهای کسب‌وکار، مدل کسب‌وکار، روابط با مشتریان و فرهنگ را به همراه دارد. مسئولیت این حجم از تحولات در سازمان به عهده چه کسی است؟ آیا برای پاسخ به این سؤال باید سراغ نقش‌هایی همچون مدیر ارشد اطلاعات، مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد فناوری، مدیر ارشد نوآوری و مدیر اجرایی برویم یا نیاز به تعریف نقش جدیدی در سازمان داریم؟

پاسخ، مدیر ارشد دیجیتال است. مدیر ارشد دیجیتال، راهبر تحول دیجیتال در سازمان است. مدیر ارشد دیجیتال یک استعداد دیجیتال در سازمان است که با دیدی فراتر از مرز سازمانی و با رویکردی مشتری‌گرا، نقش اول را در تحول دیجیتال سازمان بازی میکند. مک‌کئزی در گزارشی به ۵ سؤال برای تعیین نیاز یا عدم به مدیر ارشد دیجیتال در یک سازمان اشاره کرد.

  • آیا در صنعت شما تغییرات جدی در نحوه ایجاد ارزش به وجود آمده است؟
  • آیا سازمان شما بلوغ لازم را برای حرکت به سمت دیجیتالی‌شدن و تحول کسب‌وکار را دارد؟
  • آیا سازمان شما، آمادگی اطلاع‌رسانی فعالیت‌های خود را در راستای تحول دیجیتال برای مخاطبین داخلی و خارجی دارد؟
  • آیا سازمان شما به فردی با چشم‌انداز تحول‌آفرین نیاز دارد تا دیدگاه و نگرش دیجیتال را برای اولین بار معرفی کند؟
  • آیا تیم رهبری فعلی ظرفیت تعریف یک نقش جدید به منظور تحول دیجیتال در سازمان و حمایت از او را دارد؟

مدیر ارشد دیجیتال می‌بایست تجربیاتی در حوزه تجارت الکترونیک، بازاریابی آنلاین و رسانه‌های اجتماعی، توانمندی ایجاد تحول در محصولات و خدمات داشته باشد و در کنار آن مهارت در تدوین استراتژی، ایجاد روابط و نفوذ افراد، حساسیت‌های فرهنگی و توان رهبری برای یک مدیر ارشد دیجیتال ضروری است. وسترمن معتقد است، مدیر ارشد دیجیتال با تعریف چشم‌انداز منحصربه‌فرد دیجیتال سازمان، کارکنان را نسبت به فرصت‌های دیجیتال تهییج می‌کند، فعالیت‌های دیجیتال سازمان را هماهنگ و هم‌راستا می‌سازد، به بازطراحی محصولات و خدمات در عصر دیجیتال کمک می‌کند و در برخی موارد منابع و ابزارهای خاص را برای سازمان تأمین می‌نماید. مدیر ارشد دیجیتال، کسب‌وکار را می‌شناسد و هم‌زمان دارای مهارت‌های فناورانه نیز است. این دو مهارت به او کمک می‌کند تا با ایجاد بست‌های متوازن از منابع فیزیکی و فناوری اطلاعات، بیشترین ارزش را برای سازمان خلق کند. مدیر ارشد دیجیتال، گزینه نخست سازمان برای برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی تحول سازمان بر بستر فناوری‌های نوین است. پی‌دبلیوسی در گزارشی بیان کرد که تا پایان سال ۲۰۱۸، ۶۸% شرکت‌های اروپایی مدیر ارشد دیجیتال خواهند داشت. همچنین اچ بی‌آر در گزارشی مدعی شد که تا پایان سال ۲۰۱۸، ۶۰% از مدیران ارشد اطلاعات جای خود را به مدیران ارشد دیجیتال خواهند داد. همه این موارد نشانگر روند توسعه نقش مدیر ارشد دیجیتال در سازمانهای عصر دیجیتال است.

منابع-انسانی-1024x597.jpgاز جدیدترین روند مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال چه می‌دانید؟

از جدیدترین روند مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال چه می‌دانید؟

موضوع تجربه مشتری برای صاحبان کسب‌وکار در عصر دیجیتال حاضر، اهمیت بسیاری پیدا کرده است. البته اگر سازمان‌هایی باشند که هنوز به این موضوع توجه لازم را نداشته باشند، مسلماً به‌زودی از رقابت با پیشتازان باز خواهند ماند.

در گذشته نه‌چندان دور، سازمان‌ها توجه ویژه‌ای به بررسی میزان رضایت و تعلق‌خاطر شغلی کارکنان داشتند و نکته قابل توجه، پایین بودن امتیازات دریافتی در بسیاری از موارد بوده است. به گزارش گالوپ، ۸۷ درصد از کارکنان در سرتاسر دنیا در سازمان خود تعلق خاطر شغلی نداشته‌اند (منبع). اما برخلاف سال‌های گذشته، که صاحبان کسب‌وکار به بررسی میزان رضایت و تعلق خاطر شغلی کارکنان توجه می‌کردند، امروزه پیشتازان این موارد را به عنوانی جزئی کوچک‌تر از موضوع مورد اهمیت برای مدیریت منابع انسانی در تحول انقلابی حاصل از روندهای تحول دیجیتال می‌دانند و آن «تجربه کارکنان» است.

اما تجربه کارکنان چیست؟ مک‌کینزی تجربه کارکنان را بدین شکل تعریف کرده است: همکاری کارکنان با سازمان به نحوی است که ایجاد تجارب اصیل و شخصی‌سازی‌شده که اشتیاق افراد را برمی‌انگیزد و در نهایت تقویت ارتباطات فردی، تیمی و بهره‌وری سازمان را به همراه دارد، در اولویت اهداف قرار می‌گیرد(منبع).

بنابراین نیاز  به رویکردی فرد محور[۱] برای درک نیازها و خواسته‌های کارکنان به وجود می‌آید تا بلکه لحظات مهم جذاب مورد انتظار کارکنان در روز کاری، سال و شغل آن‌ها ایجاد شود. در دنیای دیجیتالی که امروز در آن زندگی می‌کنیم، با افزایش شفافیت و تأثیر قابل توجه نسل هزاره (متولدین اوایل سال ۱۹۸۰ میلادی تا اوایل سال ۲۰۰۰ میلادی) در فرایندهای سازمانی، کارکنان تجربه‌ای جذاب، مؤثر و فوق‌العاده را از سازمان خود انتظار دارند.

تجربه کارکنان به‌عنوان یکی از اولویت‌های اساسی سازمان‌ها در سال ۲۰۱۷ تلقی شده است. به طوری که طبق گزارش دیلویت نزدیک به ۸۰ درصد سازمان‌ها تجربه کارکنان را مهم یا بسیار مهم دانسته‌اند، اما تنها ۲۲ درصد از آن‌ها برنامه‌ای مشخص داشته و مناسب عمل کرده‌اند. ۵۹ درصد از پاسخ‌دهندگان پژوهش دیلویت نیز اعلام نموده‌اند که از آمادگی لازم برای مواجهه با چالش تجربه کارکنان برخوردار نیستند (منبع).

تجربه‌ای مؤثر و مثبت برای کارکنان از تعاملی جدید و بازنگری شده بین کارفرما و کارکنان پدید می‌آید. امروزه همانند تیم‌های بازاریابی و فروش سازمان‌ها که تمامی فرایندها و رویکرد خود را در جهت خلق تجارب جذاب برای مشتریان بازطراحی نموده‌اند، واحدهای منابع انسانی نیز باید تلاشی در جهت ایجاد استراتژی، برنامه و تیم‌هایی برای خلق تجارب خوشایند برای کارکنان و بهبود مستمر آن داشته باشند. با این تفاسیر همه ما تجربه کارمندی جذابی را طلب می‌کنیم، اما چه چیزی به عنوان تجربه‌ای جذاب برای کارکنان تلقی می‌شود؟ غذایی سالم، عضویت باشگاه ورزشی، وسایل بازی در محیط کار و یا برنامه‌های تفریحی؟

اما مشکل اینجاست که ارزیابی تجربه کارکنان به سادگی با ملاک‌هایی مانند گردش مالی، بازخورد گرفتن آنی از کارکنان و حتی روند نوینی مانند شاخص خالص ترویج‌کنندگان در تجربه کارمندی[۲] مشخص نمی‌شود. درعین‌حال، تجربه کارکنان مفهومی درباره تمامی عواملی است که بر تفکر و احساسات کارکنان شما درباره محیط کاری و شغل آن‌ها تأثیرگذار می‌باشد. در نهایت کارکنان نسبت به تجربه‌ای که دریافت کرده‌اند و احساسی که داشته‌اند، رفتاری مطلوب یا نامطلوب از خود نشان خواهند داد. این رویکردی است که درباره تجربه کارکنان در ادبیات جدید مدیریت منابع انسانی مطرح شده است.

بسیاری از عوامل تجربه کارکنان را به چالشی مهم تبدیل کرده‌اند:

  • بسیاری از سازمان‌ها هنوز استراتژی تجربه کارکنان را به عنوان اولویتی اساسی از مدیران منابع انسانی خود درخواست نکرده‌اند و هنوز بررسی‌های سالانه تعلق شغلی کارکنان، رویکرد کنونی آن‌ها است.
  • در حالی که سازمان‌های پیشرو نقشی را به عنوان مدیر تجربه کارکنان در سطوح مدیریتی خود در نظر گرفته‌اند، با این حال بسیاری از سازمان‌ها مسئولیت مدیریت این روند را در قالب تیم یا مدیر ارشد طراحی تجربه کارکنان در نظر نگرفته‌اند.
  • واحدهای منابع انسانی که به‌صورت سیلویی در سازمان‌ها فعالیت می‌کنند، دستیابی به منابع لازم را برای اجرایی نمودن اولویت‌های خود اعم از شیوه‌های مدیریتی، مدیریت محیط کار و فرهنگ سازمانی مشکل می‌سازند.
  • سازمان‌ها به‌روزرسانی ابزارها و تجهیزات خود را در اولویت نیازها می‌بینند. برای جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان و رفع انتظارات استعدادهای دیجیتال به روش‌های جدیدی نیاز است، که ارتباط دوطرفه و ارزیابی مستمر نظرات کارکنان باید در اولویت توجه قرار بگیرد.
  • بسیاری از شرکت‌ها به نقاط منحصر و واحد جلب مشارکت مشتاقانه توجه می‌کنند و به صورت چارچوبی یکپارچه به عواملی مانند مدیریت عملکرد، هدف‌گذاری، رسیدگی به اختلاف نظرها، سلامت کارکنان، طراحی محیط کار و رهبری نگاه نمی‌کنند.

درک و بهبود تجربه کارکنان برای سازمان‌هایی که در سطح اول اقتصاد جهانی رقابت می‌کنند، حیاتی است.  ارائه تجربه‌ای جذاب و گیرا، به سازمان‌ها در جذب و نگهداشت کارکنان ماهر کمک می‌نماید. احساس رضایت و تجارب جذاب برای کارکنان در نهایت زمینه‌ساز ایجاد تجربه‌ای خوشایند و ناب برای مشتریان برند توسط همان کارکنان خواهد شد.